A inizio dicembre John Hagel, scrittore e fondatore del Deloitte Center for the Edge Innovation, ha condiviso sul suo blog un post chiaro e affascinante. Il titolo è Il lato oscuro della tecnologia. Nel post, Hagel ci mette in guardia su un tema oggi centrale: l’innovazione esponenziale. Hagel fa riferimento a tre fattori:
- la connettività,
- la capacità di storage (ovvero la possibilità di salvare sempre maggiori quantità di dati)
- la forza computazionale
Usa questi tre fattori per raccontare come il prezzo di questi “mattoni dell’innovazione” sia in caduta verticale ormai da anni e come questa caduta, che non accenna a fermarsi, rappresenti oggi il principale motivo acceleratore dell’incredibile quantità di innovazione digitale che stiamo vivendo.
Hagel inoltre – che consiglio vivamente di leggere – si spinge molto oltre la descrizione della meccanica di fondo dei mercati digitali e arriva a toccare le implicazioni sociali e economiche di tale cambio di paradigma tecnologico che pone una pressione continua per il cambiamento che i modelli che usiamo per governare e comprendere la realtà faticano a contemplare.
1. Le meccaniche della competizione e della trasformazione esponenziale
Per capire meglio, facciamo riferimento a un framework potente e facilmente comprensibile, a patto che non vi facciate spaventare troppo dalla schematizzazione. Grazie a questo metodo di interpretazione, introdotto da Simon Wardley (altro autore che consiglio a chi si occupa di questi temi), possiamo rappresentare il ciclo di evoluzione di “attività, pratiche e dati” (e dunque tecnologie) seguendo un chiaro grafico.
Restringendo la teoria a poche parole si tratta di modellare gli “stadi evolutivi” di una tecnologia attraverso quattro fasi. Secondo Simon, l’evoluzione:
- Inizia da una fase di innovazione creativa (quella delle “startup” e della ricerca per intenderci) in cui il terreno non è ancora chiaro.
- In un secondo momento la tecnologia si rende disponibile attraverso diverse soluzioni, tutte sviluppate ad-hoc ( “custom built” nel grafico).
- A questa segue prima una terza fase in cui – con un mercato appetibile e in crescita – emergono diversi prodotti finiti e modelli di affitto (“product/rent” nel grafico)
- E poi una quarta fase finale in cui un prodotto (o un servizio) vale l’altro e la competizione si basa essenzialmente sul prezzo. Questo è il tipico mercato delle utility (pensate al gas, all’elettricità o al telefono) e a questo stadio il metodo per esser evincente è avere costi più bassi della concorrenza.
Un esempio chiarirà: si pensi alla capacità computazionale. Prima c’erano i mega computer, grandi come stanze, come Eniac. Poi col tempo sono arrivate soluzioni sempre più pacchettizzate fino a arrivare ai server standard prodotti dai grandi dell’IT come IBM o Sun (ai tempi).
In parallelo si sono affermati paradigmi di esternalizzazione della gestione dei data center, spesso in centri condivisi da più clienti. Oggi abbiamo accesso a qualcosa di ancora più economico, performante e elastico: la capacità computazionale sotto forma di utility, fornita per esempio da Amazon o Google, che è possibile consumare in Pay As You Go (più consumo più pago).
Tutto questo con evidenti vantaggi per i nuovi entranti, piccoli, sul mercato digitale in quanto essi possono sostenere costi bassi finché non crescono (e hanno quindi un business funzionante e denaro per scalare le loro infrastrutture). Grazie a questo, il costo di sperimentazione sul web oggi è irrisorio.
Malgrado questi appaiano meccanismi legati alla peculiarità delle risorse digitali, già dall’esempio (che coinvolge un discreto numero di pezzi di ferro) capiamo che sono applicabili sostanzialmente a ogni industria: questo trend è del tutto giustificabile riflettendo su una forza basilare che opera in tutti i mercati, la competizione.
In due parole: al maturare della tecnologia i leader di mercato (che competono per l’utenza) richiedendo ai loro fornitori (che competono per diventare tali) componenti di base a prezzo minore, stimolano l’emergere di standard, per moltiplicare appunto i potenziali fornitori e dunque abbassare i prezzi. In questo modo, sono gli stessi leader che creano le condizioni per l’emergere dei loro competitor, spingendo sempre più in alto la barra verso soluzioni modulari, elastiche e convenienti.
Questo trend, definito “componentizzazione”, che non opera solo nel mondo del digitale (le viti, i bulloni e i materiali da costruzione sono componentizzate da decenni), è oggi accelerato proprio dalla pervasività del software: come dice Marc Andressen,
“il software si mangia il mondo”.
2. Cosa sta accadendo nella manifattura
A testimoniare come questo trend stia inondando anche il mondo dei beni tangibili, un deciso trend sta emergendo e si fa già visibile in alcuni campi. Solo qualche mese fa, Motorola ha annunciato project Ara (di cui ho già scritto qui), Ara è un progetto incredibile: l’obiettivo è quello di creare un telefono modulare, i cui pezzi siano intercambiabili. Il progetto è tanto ambizioso da rischiare di porre fine al concetto stesso di obsolescenza programmata: quella caratteristica della quasi totalità dei prodotti di consumo, di avere una data di scadenza, che ci spinge a comprare un nuovo esemplare, possibilmente dallo stesso brand, dopo qualche tempo.
Non a caso, ad arrivare a questo progetto per prima è stata, azienda che più di altre negli ultimi anni ha saputo puntare sul tema della personalizzabilità del prodotto: si pensi al Moto X, famoso per essere il telefono più personalizzabile di sempre (fatevi un giro su Moto Maker). L’azienda di Schaumburg, non si è fermata nella sperimentazione ha saputo intercettare una domanda così attiva, che esprime una forte necessità di poter personalizzare il proprio prodotto e renderlo unico, trovandosi davanti le stesse necessità citate prima: standardizzazione dei componenti e modularità ed è addiruttura andata oltre, ipotizzando di rendere questa piattaforma hardware, open source (dunque accessibile a ogni produttore).
Oggi che Google ha venduto Motorola a Lenovo, sembra abbia voluto mantenere il controllo di Project Ara: come ha fatto con Android, la casa di Mountain View ha in mente, di creare una piattaforma abilitante, condivisa e aperta. La recente notizia che Android ha raggiunto ormai l’80% di quota di mercato sui nuovi smartphone, mi ha fatto pensare a un domani dove l’80 % dei telefoni sarà basato sui moduli di Ara: una interessante prospettiva direi, in cui qualsiasi produttore – anche con nessuna esperienza di progettazione di telefoni – avrebbe vita molto facile nel creare nuovi prodotti col suo brand.
I progetti che seguono questo approccio nell’ambito della manifattura si moltiplicano, non solo nell’industria dell’elettronica di consumo (dove già il gigante cinese ZTE muove i suoi passi con il prodotto, sempre modulare ma non open source a quanto pare, ECO-Mobius). Basti pensare all’Italo-Cinese OSVehicle (col quale collaboro, lo dico per trasparenza) che vuole realizzare una automobile Open Source e modulare – sostanzialmente con lo stesso approccio di Project Ara – o ancora a OpenDesk (mobili open source), Wikihouse (costruzioni open source), Open Source Ecology (macchine industriali open source): la quantità di quelli che l’amico Marcin, fondatore appunto di Open Source Ecology chiama “construction sets” sta crescendo notevolmente. Insomma i casi diventano molti e finalmente sembra si sia compreso che per generare innovazione radicale la “componentizzazione” dell’industria non è solo necessaria ma naturale.
In questa prospettiva di prodotti-come-lego, l’utente si trasforma in designer. Prima di altri, ad aver compreso questo fu lo studioso del MIT Eric Von Hippel. Egli inquadrò questo decentramento dell’innovazione dalle mani del produttore a quelle dell’utente (non più solo consumatore), col concetto di “Toolkit for User Innovation”: un insieme di strumenti, digitali e non, che permettono all’utente di coadiuvare l’azienda produttrice nella ricerca di innovazioni nel prodotto o nel servizio.
Nelle parole di Von Hippel questi strumenti permettono ai produttori di “abbandonare i loro tentativi di comprendere le esigenze degli utenti in dettaglio a favore del trasferimento degli aspetti legati necessità di sviluppo di prodotti e servizi agli utenti, con un toolkit appropriato”. Ma detto questo, una riflessione è d’obbligo: che fine fa il Brand quando è l’utente a progettare? Quando il prodotto non è più solo prodotto ma diventa l’esperienza stessa della progettazione di singoli prodotti ad-hoc.
3. Nel digitale ci siamo già passati
Quello che stiamo vedendo oggi affacciarsi alla manifattura non è altro che una replica di trend che vediamo dipanarsi da anni ormai nell’industria del software e dei servizi digitali. In questo contesto il software open source (modulare grazie alla natura stessa del software, fatto di librerie e stack), accoppiato con la disponibilità crescente di provider di infrastrutture cloud, ha dato luogo a un fiorire di soluzioni, prodotti e piattaforme che sempre di più si basano sull’interazione con l’insieme degli utenti.
Oggi il mondo dei servizi in rete è dominato da coloro che, comprendendo le meccaniche della crescita esponenziale, si trasformano in piattaforme abilitanti che rendono gli utenti – i peers – protagonisti: pensiamo solo all’enorme successo di una quantità di peer-to-peer marketplace (come Airbnb, Lyft, Uber, Etsy,… ) o al ruolo fondamentale che ecosistemi abilitanti quali quelli di Amazon Web Services, Microsoft Azure, Heroku, Apple, Android, etc… hanno nel generare intere economie dove singoli produttori, grandi aziende e piccoli indie studios interagiscono e creano innovazione.
Una breve riflessione ci può far capire la portata di questa trasformazione che è comune a tante industrie. Pensate ai Lego: il semplice utilizzo dei mattoncini danesi è in grado di moltiplicare diverse volte la capacità costruttiva di un bambino. Similarmente una industria componentizzata e modulare è in grado di abbassare le barriere all’ingresso e rendere possibile, a piccoli attori (piccole aziende, startup o singoli) l’accesso al business. Allo stesso modo in cui oggi posso da singolo creare un piccolo business di affitto camere su Airbnb o vendere i miei servizi professionali su Task Rabbit, oDesk o Elance, domani potrò magari creare il mio brand di smartphone, usando componenti standard e un sito web fatto appositamente. A quel punto l’attore principale non sarà più il produttore di ferraglia, ma l’utente stesso e, in misura importante, chi sarà in grado di disegnare la stessa “piattaforma” che lo abiliterà a disegnare i suoi prodotti.
4. Oltre i servizi, le trasformazioni dello Stato e del capitale
La trasformazione dei “modelli” – ovvero delle regole di base che finora hanno sostenuto e, appunto, modellato il mercato e la società, dandoci gli strumenti cognitivi per comprenderlo, utilizzarlo e sfruttarla nostro vantaggio – di certo non trascura di avere impatto sulle organizzazioni politiche e governative. In questa prospettiva, anche lo stato e le istituzioni democratiche devono trasformarsi in piattaforme. Tempo fa, proprio il già citato Michel Bauwens, evocava una transizione fondamentale: quella da welfare state a partner state riassunta efficacemente da questa descrizione:
“Il Partner State è il concetto per cui le autorità pubbliche svolgono un ruolo di sostegno nella creazione diretta di valore da parte della società civile”
Il ruolo dello stato “abilitante” è peraltro perfettamente descritto e consolidato in 12 case studies in un bel rapporto del Carnegie UK Trust che sostiene come, “in questi tempi difficili, è più pressante che mai per i governi la necessità di forgiare un nuovo rapporto con gli individui e le comunità” e che “i modelli attuali dei servizi pubblici non riescono a sfruttare adeguatamente le abilità che individui e comunità possono avere nel migliorare la propria vita e le vite di coloro che li circondano”.
Il capitale stesso – l’olio negli ingranaggi della società moderna – è l’ultima frontiera della trasformazione in piattaforma. I primi segni di trasformazione già si vedono, e la penetrazione sempre crescente di legislazioni nazionali che si occupano di crowdfunding, sia nell’accezione tradizionale (reward based) che in quella legata al finanziamento delle aziende (equity), ne è testimonianza. Altra tendenza che va nella direzione delle piattaforme è quella nata in seguito all’attività legislativa che il governo Obama ha posto in essere nel JOBS Act. È la cosidetta Angel syndication.
Angel List, la principale piattaforma che collega gli investitori early stage (angels) e le startup, ha infatti recentemente attivato le syndicates features: per mezzo di Angel List, angels particolarmente eminenti possono, grazie alla loro credibilità coordinare altri investitori e altri angels e facilmente guadagnare capacità di finanziamento di diverse decine, se non centinaia, di milioni di dollari, arrivando a fare concorrenza a fondi di Serie A.
D’altronde, le trasformazioni che possiamo attenderci nel mondo del capitale, in questa ottica, sono enormi e citando ancora Michel Bauwens, nella sua presentazione del Piano di Ricerca dell’ambizioso progetto FLOK Society: “il settore del capitale deve essere sempre più socializzato nelle sue pratiche, nonché nelle sue forme di proprietà e di governance” e strumenti innovativi di governance dei processi decisionali stanno già nascendo e supportando una straordinaria varietà di cose: dai partiti politici (si pensi al partito pirata e a liquid feedback) alle società di software (con il gigante statunitense Valve, basato su modelli di gestione orizzontali, un-managed e purpose driven), o alle organizzazioni distribuite, come OuiShare, di cui faccio parte.
5. Se tutto è piattaforma abbiamo bisogno di architetti della cooperazione
Senz’altro, in questa prospettiva generale di “piattaformizzazione” (recentemente identificata anche dall’Economist in questo speciale), di trasformazione delle aziende, dei prodotti, delle istituzioni e delle organizzazioni, da strutture monolitiche e predefinite a sistemi abilitanti. Il mestiere del designer diventa quello di abilitare le comunità di utenti a generare un valore, più giusto e centrato sui bisogni, in un certo senso più sostenibile. Se l’utente diventa il designer e il produttore, egli collabora, non trascura le esternalità a vantaggio di esigenze finanziarie e speculative. Le comunità cercano equilibrio e resilienza.
Per facilitare l’adozione di questa prospettiva nella progettazione, da mesi lavoro a uno strumento democratico, che aiuti tutti coloro che oggi si trovano di fronte alla sfida di progettare queste piattaforme, a farlo usando pratiche di design mutuate dal mondo del Design Thinking. Per questo è nato il Platform Design Toolkit che ha raccolto feedback entusiastici in giro per l’Italia e l’Europa da Giugno a oggi e che sto migliorando e modificando nel tempo sulla base dei riscontri che ottengo dalla comunità degli utenti.
Sono convinto che una buona dose di (co)design può oggi garantire successo anche dove l’approccio puramente peer to peer in passato ha spesso fallito, per la mancanza di capacità nel governare i fenomeni e le interazioni tramite la progettazione: l’architetto della cooperazione è probabilmente il mestiere del prossimo decennio, è ora di prepararsi.
Roma, 11 febbraio 2014Simone Cicero
