Se si vuole progettare una società da zero che possa capitalizzare su una crisi globale, probabilmente sarebbe un po’ come Amazon. Temibile macchina operativa che ispira in misura uguale terrore e ammirazione in tutto il mondo degli affari, il colosso tecnologico da 280 miliardi di dollari può reagire con la velocità della startup più agile quando viene contestato. Nonostante ciò Jeff Bezos ha definito questo, agli azionisti alla fine di aprile, come “il momento più difficile che abbiamo mai affrontato.”
La reazione di Amazon alla pandemia
Il team dirigenziale di Amazon ha riconosciuto fin dall’inizio che la pandemia sarebbe potuta essere un evento storicamente dirompente. E Bezos, che aveva trascorso un giorno alla settimana presso la sua compagnia di spaziale, Blue Origin, è diventato rapidamente più coinvolto nelle operazioni di Amazon, incontrandosi ogni giorno con il suo team “S” (che sta per Senior), un gruppo di alti dirigenti, molti dei quali sono all’interno dell’azienda da un decennio o più. Quasi da un giorno all’altro, Amazon ha aumentato il suo già massiccio business di vendita al dettaglio online per soddisfare un enorme aumento degli ordini nel primo trimestre, mentre i clienti si sono rintanati a casa e si sono rivolti al web per forniture essenziali.
Per rafforzare la sua risposta, l’azienda ha intrapreso uno sforzo per controllare e assumere 175.000 dipendenti aggiuntivi.
La rapida mobilitazione ha dato i suoi frutti. In questo trimestre, Amazon ha ottenuto un fatturato maggiore del 26% rispetto al 2019. Le vendite di Amazon Web Services, il business del cloud computing dell’azienda, hanno superato per la prima volta 10 miliardi di dollari in un trimestre, poiché alcuni suoi clienti, come il gigante dello streaming Netflix, Zoom per le videoconferenze e Slack hanno registrato enormi picchi di utilizzo. All’inizio di maggio, le azioni di Amazon sono aumentate del 25% per l’anno. E il patrimonio netto di Bezos, che già era la persona più ricca del mondo, è salito a 144 miliardi di dollari, un salto di 29 miliardi di dollari nel giro di pochi mesi.
Come spesso accade con Amazon, i risultati straordinari non sono arrivati senza polemiche. L’azienda ha dovuto rispondere alle migliaia di venditori d’ombra che hanno iniziato a quotare il suo sito. Poi, il 1 maggio, alcuni lavoratori Amazon hanno partecipato a un “sickout” nazionale per protestare contro quelle che hanno descritto come precauzioni di sicurezza inadeguate dall’azienda nelle sue strutture.
Nell’annunciare i risultati del primo trimestre, Amazon ha affermato che nel secondo trimestre avrebbe speso circa 4 miliardi di dollari o più per le spese relative al COVID, tra cui un aumento degli stipendi per i lavoratori in prima linea, l’equipaggiamento protettivo e i test dei dipendenti, sufficienti a cancellare tutti i profitti operativi attesi per il periodo. Per Amazon, è un piccolo prezzo da pagare al fine di ottenere l’attenzione sull’esecuzione.
Amazon pre e post-crisi
La reputazione di Amazon per la consegna rapida ha sofferto un po’ durante la crisi. Prima della pandemia, la norma per la maggior parte dei clienti Prime dell’azienda era la consegna di un giorno e lo stesso giorno per la spesa. A causa pandemia, gli elementi essenziali come i prodotti di base per la casa e le forniture mediche hanno richiesto fino a quattro giorni, e gli elementi non essenziali hanno richiesto ancora più tempo. Amazon, che è relativamente nuovo nel campo dei generi alimentari – ha acquistato Whole Foods nel 2017 – è stato inondato di ordini alimentari, e in molte città l’azienda semplicemente non è stata in grado di offrire abbastanza slot di consegna per soddisfare la domanda.
Nonostante questi inciampi, il responso di Wall Street è che Amazon emergerà dalla crisi coronavirus più forte che mai, e con i consumatori ancora più dipendenti dalla sua ampiezza di prodotti e servizi. “Nessuna azienda è in grado di gestire il tipo di aumento della domanda che Amazon può gestire”, afferma Mark Mahaney, l’analista veterano del settore tecnologico presso RBC Capital Markets. “Quando la pandemia sarà davvero finita, la concorrenza fisica sul commercio al dettaglio si indebolirà, e Amazon ne uscirà vincitore.”
Come sempre, Bezos sta pensando a lungo termine. Ed è una strategia che ha prodotto risultati spettacolari. Quest’anno Amazon ha saltato tre posizioni nella classifica Fortune 500 al secondo posto, il suo punteggio più alto di sempre. Da quando l’azienda è comparsa sulla lista per la prima volta nel 2002 alla posizione numero 492, il suo valore di mercato è aumentato di oltre il 22.000%- era in bilico a circa 1.2 trilioni di dollari all’inizio di maggio – e le vendite della società sono cresciute con una media del 28% annuo. Studiare la formula alla base di quella traiettoria di crescita mozzafiato è la chiave per capire quanto più potente Amazon può diventare nel tempo.
La strategia di Amazon
Dal giorno in cui Bezos ha fondato Amazon nel 1994, è stata essenzialmente un’azienda basata sui dati che è capitata solo per caso a fare vendita al dettaglio. Nel corso di questo quarto di secolo, Bezos ha costruito forse la società più sofisticata e di successo che il mondo abbia mai visto. Il business della vendita al dettaglio online di Amazon è alimentato da algoritmi che scansionano i modelli di acquisto secondo per secondo e regolano ciò che l’azienda ha disponibile nei suoi vasti magazzini, dove immagazzinarlo e il modo più veloce per consegnarlo.
Ben prima della pandemia, Amazon stava usando la sua forza digitale per insinuarsi sempre più nelle nostre vite. Circa 150 milioni di membri Prime, un numero che è cresciuto di 50 milioni in meno di due anni, ordinano abbigliamento ed elettronica dal gigante dell’e-commerce, guardano film e programmi TV originali Prime Video e ascoltano musica sui canali multimediali in streaming di Amazon. Anche i consumatori che non utilizzano attivamente il sito web di Amazon per fare acquisti trascorrono gran parte della loro vita digitale utilizzando servizi come Netflix che funzionano sui server AWS del cloud service di Amazon.
Ora la pandemia ha accelerato queste tendenze più di quanto chiunque avrebbe potuto immaginare. Alcuni hanno anche sostenuto che Amazon sta diventando una sorta di Croce Rossa aziendale, dato il suo ruolo essenziale nel fornire forniture per i governi locali e statali. Gene Munster, partner della società di ricerca e investimenti Loup Ventures, ha detto a Fortune in una recente intervista: “Gli Stati Uniti sarebbero messi male se non fosse per Amazon. Si tratta di un bene nazionale.”
Ci attendono maggiori opportunità di espansione. Mentre Amazon domina il mercato dell’e-commerce degli Stati Uniti con una quota del 38%, rappresenta solo circa il 5% del commercio al dettaglio totale negli Stati Uniti Pre-Covid-19, circa il 90% di tutte le vendite al dettaglio si è verificato ancora nei negozi fisici. Ma fino a quando gli scienziati non scopriranno un vaccino efficace, e nello scenario migliore ci vorranno almento alcuni mesi, molti acquirenti saranno riluttanti a tornare ai centri commerciali e nei grandi magazzini. Ciò significa che si continuerà a cliccare il pulsante di acquisto di Amazon. Anche dopo che il virus sarà contenuto, è facile immaginare che il business dei generi alimentari di Amazon continuerà a prosperare. RBC prevede che il segmento, in parte guidato dalle vendite online, raggiungerà 88 miliardi di dollari di ricavi lordi entro il 2023, quasi il doppio del livello del 2020.
Amazon e le opportunità colte dalla pandemia
Sono 175,000 i lavoratori in prima linea assunti da Amazon finora nel 2020 per far fronte all’aumento dello shopping online guidato dalla crisi coronavirus. Amazon vede anche l’opportunità di utilizzare il virus per espandersi in nuove aree. Alexa, il suo magico genio vocale, può ora rispondere a decine di migliaia di domande sul Covid-19 come, “Alexa, cosa faccio se penso di avere il virus?” Oppure, “Alexa, dammi consigli per pulire e disinfettare la mia casa”. L’azienda ha anche brevettato una tecnologia che permetterà ad Alexa di riconoscere il suono della tosse. Quanto ci vorrà prima che Amazon entri in telemedicina? (Sta già offrendo il suo servizio di teleassicurazione Amazon Care ai suoi dipendenti di Seattle).
Allo stesso tempo, Bezos è saltato a capofitto nella corsa autonoma dei veicoli elettrici. Ha investito miliardi per costruire un futuro in cui i pacchetti saranno consegnati da furgoni a guida autonoma, piccoli robot che rotolano attraverso i quartieri e droni che ronzano verso le loro destinazioni. Una cosa che tutte queste opzioni di consegna hanno in comune? Sono impermeabili al coronavirus. (Anche se potenzialmente vulnerabile a un virus informatico).
Come ha fatto Amazon ad adattarsi così rapidamente alla pandemia? Uno dei grandi punti di forza dell’azienda è che è gestita come una federazione di nazioni indipendenti, ognuna con il proprio leader e cittadini. A Seattle, dove ha sede l’azienda, non esiste una suite aziendale centrale per i capi di tutte le business unit. Gli esemplari sono sparsi in tutta la città, eseguendo le proprie operazioni. Bezos, naturalmente, è il leader della federazione, e la sua parola sulle decisioni importanti è definitiva. Ma i suoi luogotenenti hanno più spazio per muoversi rapidamente, prendere decisioni e investimenti, e perseguire nuove innovazioni rispetto a quanto è tipico nelle aziende di oggi.
Dall’esterno, questa struttura sembra una ricetta per il disastro: aree strategiche di affari che operano in edifici separati sparsi per il centro di Seattle. Ma funziona, e per una sola ragione. Bezos ha inculcato la sua attività con tre principi fondamentali che guidano tutte le decisioni: ossessione del cliente, innovazione estrema e gestione a lungo termine.
I principi caratteristici di Amazon
Per quasi ogni CEO vale la pena, per la sua stock options, seguire alcuni o la maggior parte di questi principi, tanto che sono diventati cliché di leadership. La maggior parte, tuttavia, non riescono a eseguirli in modo coerente e per lunghi periodi. Sotto Bezos, Amazon lo fa. Il segreto di Bezos è quello che lui chiama il suo “flywheel”, un motore concettuale che guida i suoi tre valori profondi. Nello specifico, il flywheel, un concetto reso popolare dal guru del management Jim Collins, è una metafora di un ciclo virtuoso. Piuttosto che concentrarsi sulla concorrenza, i dipendenti di Amazon trascorrono ogni loro momento di lavoro cercando di migliorare la vita dei loro clienti. Un modo è quello di ridurre i costi. In questo modo, Amazon aumenta il numero di clienti che visitano Amazon.com. Questo attira più venditori indipendenti che vogliono raggiungere il traffico in crescita sulla piattaforma di Amazon, che porta a più entrate per Amazon. Questo a sua volta porta a economie di scala, che aiutano ulteriormente a ridurre i prezzi per i clienti. I prezzi più bassi attirano ancora più clienti. E il flywheel continua a girare, girare e girare.
È questo concetto di flywheel, che ogni manager Amazon conosce a memoria, che consente alla gigantesca società di operare come una federazione di nazioni indipendenti. I dipendenti non devono chiedersi quale sia il loro ruolo. Il loro compito è quello di spingere il flywheel un po’ più forte ogni giorno. Quando la pandemia sarà davvero finita, la competizione fisica al dettaglio sarà indebolita, e Amazon ne uscirà vincente.
Per continuare a costruire lo slancio di Amazon, Bezos capì che la sua azienda doveva rinnovare continuamente ogni elemento del flywheel innovando. Questo significava che i dipendenti di Amazon dovevano pensare in modo fantasioso. Dovevano chiedere costantemente cosa potevano fare per compiacere i clienti e per attirare più venditori di terze parti. “Siamo ansiosi di fare da pionieri e di inventare”, ha detto Bezos l’anno scorso. “Questo si sposa bene con l’ossessione del cliente, perché i clienti sono sempre insoddisfatti anche se non lo sanno, anche quando pensano di essere felici. Vogliono sempre un qualcosa di migliore, e non sanno cosa sarà. Avverto le persone che l’ossessione verso i clienti non è solo ascoltare i clienti, ma inventare anche per conto loro”.
Ogni nuova innovazione – abbonamento Prime con spedizione gratuita di un giorno, streaming video e audio gratuito, Kindle, Fire TV, smart speaker Echo e Alexa – è progettata per attirare nuovi clienti e mantenere felici quelli attuali.
Per quanto riguarda l’orientamento al lungo termine, Bezos ha sempre saputo che costruire e mantenere un flywheel è un lavoro lungo e duro. Tutte le principali innovazioni di Amazon, dal Kindle ad AWS all’Echo, sono state in divenire per molti anni. Anche quando Amazon ha fallito, come nel caso del suo telefono tardivo e mediocre, ha continuato a innovare. Bezos sentiva profondamente che i fallimenti erano inevitabili, ma che anche i flop potrebbero ripagare nel lungo periodo. Alcuni degli insegnamenti dal “Fire Phone” fallito, per esempio, sono finiti in Echo.
Amazon ha una spinta implacabile all’efficienza e il suo dominio ha attirato accuse che l’azienda ha a volte attraversato linee anticoncorrenziali. Alla fine di aprile, il Wall Street Journal ha pubblicato un rapporto investigativo sostenendo che Amazon aveva usato informazioni privilegiate sui venditori sulla sua piattaforma per sviluppare prodotti concorrenti e poi sottovalutare i fornitori sul prezzo. Ciò ha indotto il Congresso a chiedere che Bezos testimoni davanti alla commissione giudiziaria della Camera. Amazon ha detto che sta cooperando con la commissione, ma non è chiaro se Bezos accetterà di testimoniare. In risposta all’articolo Journal, Amazon ha detto che l’utilizzo dei dati sui prezzi per ridurre i fornitori violerebbe le sue politiche e che ha avviato un’indagine interna.
Negli ultimi dieci anni, Bezos ha portato il concetto di flywheel ad un livello ancora più alto. Amazon sta ora applicando big data, A.I. e machine learning a un ritmo senza precedenti, per farlo girare ancora più velocemente da solo. Questa capacità è ciò che ha aiutato Amazon a rispondere così rapidamente alla pandemia. Nella sua lettera degli azionisti del 2016, Bezos ha spiegato la potenza di tali modelli: “Il machine learning guida i nostri algoritmi per la previsione della domanda, la classificazione della ricerca dei prodotti, le raccomandazioni di offerte, i posizionamenti di merchandising, il rilevamento delle frodi, le traduzioni e molto altro ancora”.
Pensate a questa nuova iterazione come il flywheel A.I. Le decine di migliaia di ingegneri, data scientist e programmatori che Bezos ha assunto hanno reso il flywheel A.I. una macchina per l’apprendimento, un aggeggio informatico con una propria intelligenza che raccoglie tutti i dati che Amazon raccoglie sui suoi clienti e poi li analizza in dettaglio. La macchina prende decisioni su quali articoli acquistare, quanto addebitare per loro e dove portarli nel mondo. Come spiega Jeff Wilke, CEO della divisione consumer di Amazon in tutto il mondo: “Ai vecchi tempi usavamo i dati per aiutare a prendere decisioni, ma gli esseri umani ancora prendevano le decisioni finali. Parte di quello che stiamo facendo ora con l’apprendimento automatico è prendere alcuni dei processi intellettuali più ripetitivi ed eliminare il processo decisionale umano. Siamo in grado di chiudere il ciclo in modo che gli esseri umani non debbano più decidere. Effettuiamo automaticamente ordini di acquisto per milioni di articoli.”
Ancora più spaventoso per i suoi concorrenti è quanto siano più intelligenti gli algoritmi di Amazon. A differenza delle aziende che stanno tagliando i budget per rimanere a galla, Amazon è costruito per ottimizzare in caso di crisi. Quasi certamente emergerà dall’altra parte fornire un servizio migliore, a prezzi più bassi, ai suoi clienti. E il flywheel continuerà a girare.
