Il fondatore sa che, man mano che la loro azienda cambia e cresce, cambia la sua responsabilità e le opportunità di crescita della leadership ma anche il suo ruolo, diventando CEO. Vogliono sapere cosa succederà e come prepararsi mentalmente ad affrontarlo. Se sei il fondatore di un’azienda che raggiunge una scalabilità reale, ci sono due fasi distinte che devi attraversare, tra cui quella del CEO. La fase uno (che è la fase del fondatore) consiste nel costruire un grande prodotto e nel trovare un chiaro orientamento all’interno del mercato del prodotto. La fase due (che è la parte CEO del vostro viaggio) riguarda la costruzione di un’azienda sostenibile e duratura.
Perché il fondatori è il miglior CEO a lungo termine
Per prima cosa, sfatate il mito che il fondatore non è un grande CEO. Nella maggior parte dei casi le competenze fondamentali, necessarie per essere un grande product manager, sono fondamentalmente le stesse di cui si ha bisogno per guidare un’azienda. Ciò che raramente viene portato alla luce, tuttavia, sono i modelli mentali che questi “fondatori di prodotti” utilizzano per passare da “Fondatore a CEO” di successo. C’è un grande delta tra i due, e spesso è il punto di leva più alto per portare l’avvio al livello successivo. Per fare questa transizione con successo, ci sono alcuni cambiamenti chiave che dovete fare all’interno della vostra mentalità.
Mind Shift 1: Scegliere una Stella Polare chiara
Il termine “North Star metric” è di solito usato nel contesto della scelta dei KPI (Key Performance Indicator), ma ha un significato più ampio.
Si tratta di capire cosa si sta cercando di ottenere in modo da non essere distratti o fuorviati quando le cose si fanno difficili o quando ci sono pressioni da parte di diverse circoscrizioni della vostra azienda per cambiare rotta.
La vostra Stella Polare è spesso definita da quale gruppo di stakeholder della vostra azienda che ritenete più cruciale per il successo della vostra azienda. Non potete fare tutto, non potete rendere tutti felici. Come azienda, dovete gestire e scegliere le priorità anche con risorse limitate. Dovete identificare la fascia di popolazione con il maggior potere d’influenza e scegliere la vostra North Star in base a ciò che crea il maggior valore per loro.
È una scelta importante da fare il prima possibile, perché può decidere il destino della vostra azienda.
Amazon è un ottimo esempio di come avere una Stella Polare chiara possa aiutarti a mantenere la rotta nel corso della tua scalata. C’è stato un periodo nella storia di Amazon, all’inizio della sua vita come azienda pubblica, in cui veniva pressato dagli azionisti per essere più redditizia. Invece, ha investito molto nella crescita e nell’esperienza dei clienti, costruendo il magazzino e l’infrastruttura logistica che li ha portati a diventare il colosso logistico che sono oggi.
Jeff Bezos, uno dei miliardari che ha accresciuto il suo capitale nonostante la pandemia, in quel caso, ha ignorato gli azionisti e si è costantemente concentrato sulla soddisfazione dei suoi consumatori. Conosceva il suo elettore numero uno, e questo ha dato ad Amazon la loro chiara direzione della North Star su cosa fare: consegnare la merce in modo rapido, affidabile e nel modo più economico possibile.
Può sembrare ovvio o facile scegliere e aderire a una North Star, ma in pratica non lo è. Alcuni degli approcci di maggior successo sono molto polarizzanti. Come per la costruzione di prodotti eccezionali, se si cerca di accontentare tutti, si finisce per non accontentare nessuno. Definite la vostra stella polare il più presto possibile come Fondatore, e cercate di attenervi ad essa man mano che voi e la vostra azienda crescete per essere ottimi CEO.
Mind Shift 2: comprendere a fondo i vostri molteplici componenti
Nella prima fase di una startup, mentre sei concentrato a lavorare con i tuoi co-fondatori o ad assumere un team per costruire un MVP e portarlo sul mercato, in realtà hai solo un elettore a cui pensare: i tuoi dipendenti. Se non avete dipendenti, non avete un’azienda. Il vostro obiettivo in questa fase è la definizione di una missione e di una cultura di startup per la quale tutto il vostro team può essere entusiasta.
Ma presto comincerete ad attrarre i vostri primi clienti e i vostri primi investitori non tarderanno a seguirvi. A complicare le cose, si ottengono diversi tipi di clienti man mano che si cresce – consumatori, PMI, impresa, offerta e domanda – ognuno con le proprie esigenze e incentivi.
Anche se il primo passo consiste nell’identificare e focalizzarsi sulla vostra componente numero uno nella definizione della vostra North Star, il secondo passo è quello di andare oltre e sviluppare una profonda comprensione di chi sono tutte le vostre componenti – quali potrebbero essere le loro esigenze e gli incentivi, e come gestire le loro richieste concorrenti. Questa è una parte fondamentale per imparare a guidare un’organizzazione su larga scala e spostare la vostra mentalità da quella di un fondatore a quella di un CEO.
Fortunatamente, uno dei vostri compiti più importanti come Fondatori durante la Fase Uno sarà stato quello di capire come coinvolgere e fidelizzare i clienti in modo scalabile. Ecco cosa significa essere un buon product manager. Alcune delle stesse tecniche che avete usato per deliziare i vostri clienti possono essere utilizzate in seguito per servire altri gruppi chiave – come dipendenti, inserzionisti, partner e investitori – man mano che l’organizzazione cresce.
Per fare questo, dovete tradurre le loro esigenze nelle metriche, nelle esperienze di prodotto e nei processi appropriati, proprio come avete fatto con i clienti per ottenere un prodotto adatto al mercato. In Trulia, abbiamo letteralmente scritto e classificato le metriche, i processi e le altre esigenze richieste da ogni circoscrizione. Questo è diventato uno strumento scalabile in tutta l’organizzazione per aiutarci a prendere decisioni difficili mentre il numero di componenti continuava a crescere.
Come startup, si fanno costantemente dei compromessi. Ogni volta che fate qualcosa, potete soddisfare una circoscrizione e alienarne un’altra. In situazioni difficili, dovreste costantemente prendere le parti dei componenti più importanti, ma non è affatto facile come sembra. Gestire questi compromessi in modo efficace – pur mantenendo intatta la cultura aziendale nel suo complesso – è una parte importante della curva di apprendimento dei CEO.
Mind Shift 3: Cerca consigli e feedback, specialmente da altri CEO
In qualità di CEO, devi imparare ed evolvere costantemente. Se una startup è una macchina per l’apprendimento, allora il CEO deve essere il portabandiera di questa filosofia. Più consigli si possono ottenere, più mentori si possono trovare, più feedback si ricevono, meglio è. È necessario imparare costantemente e migliorare il proprio lavoro.
Secondo la mia esperienza, una delle migliori fonti di tutoraggio è un pari. Certamente, il tutoraggio da parte di esperti CEO e investitori, integrato da un proprio apprendimento proattivo da libri, blog e saggi, è necessario e fondamentale. Tuttavia, ho scoperto che il mentorship tra pari sblocca intuizioni e prospettive uniche e di grande valore.
Imparare come i coetanei pensano a problemi simili che stai affrontando non solo ti dà tecniche aggiornate e tattiche rilevanti, ma può anche darti conforto nel riaffermare che non sei solo nel ruolo altrimenti solitario come fondatori delle startup. Le startup, la tecnologia e la società si muovono a un ritmo così vivace che vorrai imparare e condividere con altri veri professionisti su base regolare. Semplicemente non c’è un sostituto. Inoltre, i consigli e l’esempio dei vostri coetanei possono essere sia illuminanti che ispiratori, alimentando al tempo stesso il vostro fuoco competitivo.
Sollecitare consigli e mentori, anche se importanti, è solo la metà del quadro quando si tratta di imparare e di evolversi come CEO. Ottenere un feedback coerente è l’altra metà, e a volte è più difficile da ottenere perché entrano in gioco le dinamiche dell’ego e del potere.
In qualità di CEO, dovete cercare e trovare le persone all’interno dell’organizzazione che vi daranno un feedback diretto (tipicamente altri co-fondatori o dirigenti). È necessario rendersi ricettivi per ricevere il feedback in modo completo, perché ci sono alcuni CEO che sentono le critiche ma non reagiscono o non fanno alcun cambiamento – il che significa che potrebbero anche non averle sentite.
Capite che se le persone hanno il coraggio di criticarvi, allora probabilmente ce ne sono molti altri che la pensano allo stesso modo ma non esprimono le loro opinioni. Il feedback è un dono, e anche se come abbiamo notato sopra è impossibile piacere a tutti, è importante usare il feedback che si riceve come un’opportunità di apprendimento per migliorare. Creare ambienti e meccanismi che facilitino l’ottenimento di feedback come AMA aziendali, sondaggi anonimi, 360 recensioni, ecc.
Come leader, ho imparato ad ascoltare la mia comunità, che comprende la mia squadra, e ad appoggiarmi di più a loro. Mi hanno insegnato a essere un po’ meno lupo solitario nella mia leadership e a rallentare. Soprattutto in tempi di crisi come quelli attuali, ho imparato ad apprezzare la semplicità e come la pandemia abbia fermato la piaga del business. Trovo il tempo per conversazioni profonde e significative con i miei eroi del business e mi spingo costantemente ad acquisire nuove prospettive.
Mentre scalavamo Eventbrite, ci siamo presi il tempo per costruire la giusta cultura sostenibile. Come CEO, si può rafforzare, ma non si può prescrivere la cultura attraverso le iniziative aziendali. La sfida è riconoscere gli aspetti positivi della cultura esistente e diffonderli in tutti i team, trasformarli nel DNA dell’azienda e assumere di conseguenza. I nostri valori fondamentali sono sempre stati associati a mettere i clienti al primo posto, a coltivare una mentalità proprietaria e a praticare la responsabilità anche per le decisioni più piccole. Si sono evoluti di pari passo con la nostra crescita, ma lo spirito viene dallo stesso luogo. La nostra cultura rimane radicata nell’immensa forza delle relazioni che i nostri dipendenti hanno tra loro e nel loro impegno a fornire la migliore esperienza per i nostri creatori.
Il mio obiettivo come CEO è quello di continuare a coltivare una grande azienda con i suoi creatori al centro. In fin dei conti, se riusciamo a fare ciò che è giusto per i quasi un milione di creatori di eventi che utilizzano la nostra piattaforma, Eventbrite può essere il catalizzatore di più esperienze dal vivo in tutto il mondo – sia di persona che online – per riunire le persone e alimentare la connessione umana. Penso che questo sia incredibilmente potente e la nostra missione – riunire il mondo attraverso esperienze dal vivo – è ciò che mi ispira nei momenti più difficili.
– Julia Hartz, co-fondatrice e CEO di Eventbrite
Ho adottato un approccio molto proattivo al mio sviluppo personale e professionale nel passaggio da fondatore a CEO. Ci sono tre aree principali su cui mi sono concentrato:
1) conoscenza e competenze, 2) salute mentale e 3) leadership.
Per le conoscenze e le competenze, ho coltivato un gruppo di fondatori, attuali ed ex fondatori, che posso raggiungere in qualsiasi momento per discutere un problema o riflettere su una strategia. Potrei mandar loro un messaggio o un’e-mail in qualsiasi momento, e loro mi risponderebbero lo stesso giorno o programmeremmo il tempo per chattare. Questa rete è composta dai miei investitori, dai CEO dei gruppi di cui faccio parte, come i Leaders in Tech e Visible Figures, e dai CEO dei portafogli di cui faccio parte, tra cui NFX, a16z, e Obvious CEO. Sono anche un avido lettore di libri di diversi settori industriali, e ascolto/leggo una lista curata di podcast e blog. Facendo questo insieme di azioni in modo costante e costante, e fin dal primo giorno, sono stato in grado di espandere continuamente la mia mente a nuove idee e strategie, e di imparare anche le migliori pratiche consolidate.
Per quanto riguarda la salute mentale, mi sono concentrato su questo perché, come ha detto Ben Horowitz, il lavoro numero 1 di un CEO è quello di gestire la propria psicologia. Costruire una start-up ad alta crescita è un’impresa estenuante. Ho uno psicoterapeuta che vedo regolarmente. Sono un vero amico di un gruppo di CEO, e siamo in grado di entrare in empatia e di sostenerci mentalmente a vicenda. Per quanto riguarda la leadership, Carole Robin e il programma Leaders in Tech mi hanno aiutato a diventare un leader più empatico e sicuro di sé. Ho anche costruito una forte cultura del feedback presso Incredible Health, dove ricevo costantemente feedback dagli altri leader del mio team.
– Iman Abuzeid, co-fondatore e CEO di Incredible Health
Mind Shift 4: Imparate a sfruttare il vostro tempo e a delegare
All’inizio, il fondatore ha risorse estremamente limitate. Ci si abitua a indossare molti cappelli diversi mentre si lotta per ottenere quella trazione iniziale. Per questo motivo, ci si può abituare ad essere coinvolti in quasi tutti gli aspetti e i dettagli dell’avvio.
Imparare quando e come lasciarsi andare può essere piuttosto difficile. I fondatori abituati a rimboccarsi le maniche e ad essere coinvolti in prima linea spesso trovano difficile delegare e condividere le responsabilità, anche quando le loro aziende crescono e le loro risorse si espandono. Questo può creare un circolo vizioso di frustrazione da parte delle persone altamente capaci che avete assunto, che si troveranno a lottare con l’incapacità di muoversi rapidamente se finirete per fare da collo di bottiglia.
Per scalare qualsiasi startup, è necessario portare talenti di leadership. Il fondatore deve assumere leader eccezionali per colmare le lacune nelle capacità del loro team iniziale, leader di cui si può fidare per aiutare a scalare l’organizzazione. Deve sviluppare un giudizio incredibile sulle persone e investire il tempo per sviluppare i leader e i dirigenti che portano avanti in modo che si sentano abbastanza a proprio agio da lasciarsi andare e delegare responsabilità reali.
Oltre ad eliminare se stessi come un collo di bottiglia, si tratta anche di trovare un modo per liberare il proprio tempo in modo da poterlo concentrare sulle attività di più alto livello. I fondatori sono spesso inclini a dedicare il loro tempo a costruire perché sono costruttori per natura, ma, come organizzazione a scala di organizzazione, le aree di massima leva per i fondatori cambieranno. Due delle aree di maggiore influenza e spesso trascurate per i CEO ad alta crescita sono la comunicazione interna e il reclutamento. Dovete imparare ad assegnare il vostro tempo limitato di conseguenza.
Infine, anche se è importante delegare molte cose man mano che si scala, siate consapevoli del fatto che non dovete delegare tutto. In particolare, non delegare tutte le cose uniche che fai nella tua azienda e che ti hanno permesso di avere successo. Ad esempio, se sentite di avere una capacità unica di vendere e di interagire con i clienti, continuate ad interagire con i vostri clienti più importanti. Se sentite di avere una profonda conoscenza del prodotto, non saltate le recensioni dei prodotti. Delegare significa sfruttare al massimo il vostro tempo, ma se siete particolarmente efficaci in qualcosa di fondamentale per l’azienda, è bene tenerlo nelle vostre mani.
Diventare un leader di leader piuttosto che un semplice leader di una squadra richiede una mentalità di crescita, umiltà e duro lavoro. In una situazione di rapida crescita, le responsabilità superano le capacità. Il CEO deve riconoscere che questo è il caso di tutte le posizioni di leadership chiave, incluso il lavoro di CEO stesso.
Non sto dicendo che non tutti non si scaleranno (diversi dirigenti senior di Zillow oggi facevano parte del team fondatori e hanno persino lavorato con me in Expedia prima di Zillow), alcuni lo faranno, ma molti no. L’intero team deve tenersi per mano e rendersene conto quando la tua startup supera le dimensioni della Dunbar Unit di ~150 persone. Le responsabilità dei leader saranno suddivise, e le squadre di successo lo faranno senza drammi.
I leader dovranno essere di livello superiore ed essere integrati con talenti esterni. Il Fondatore / CEO che non è in grado di farlo, in ultima analisi, sarà lui stessi ad essere migliorato.
– Rich Barton, co-fondatore e CEO del Gruppo Zillow
Mind Shift 5: Costruire la fiducia abbracciando l’autenticità di un CEO
L’ultimo e forse più pronunciato cambiamento mentale che dovete affrontare nel passaggio da Fondatore a CEO di un’organizzazione su larga scala è quello di costruire deliberatamente la fiducia con un grande gruppo di persone che potrebbero non conoscervi.
Quando sei piccolo e lavori a stretto contatto, conosci tutti e tutti sanno cosa sta succedendo. La fiducia è quasi automatica. I vostri dipendenti, clienti e investitori potrebbero conoscervi tutti personalmente. Ma man mano che cresci, questo cambia.
La fiducia è una risorsa. Può richiedere molto tempo per svilupparsi, ma può andare persa in un istante. Dovete concentrarvi sulla costruzione di un rapporto di fiducia con i vari componenti della vostra azienda se volete essere un leader efficace, e tenere sempre presente che quando la fiducia crolla, spesso è davvero difficile da recuperare.
La maggior parte dei CEO che ho parlato per la prima volta con i quali ho parlato per segnalare la sindrome dell’impostore quando diventano leader di una grande azienda. Spesso siamo tentati di affrontarla agendo come se fossimo qualcuno che non siamo, diventando meno autentici. Quando ero CEO, questo è successo sicuramente a me – ho cercato di diventare quello che pensavo dovesse agire ed essere un CEO stereotipato.
Il mio team se n’è accorto e mi ha dato un feedback, e mi sono reso conto che mi stava rendendo un leader inefficace. Ho smesso di cercare di essere qualcun altro e ho iniziato ad essere me stesso. Questo mi ha reso un leader molto più efficace. Essere fedele a me stesso ha reso più facile costruire la fiducia.
L’autenticità è quindi fondamentale per costruire la fiducia. Altrettanto importante è la trasparenza e il rispetto della parola data. Se, come Fondatore, sei trasparente su ciò che sta succedendo e sulla situazione reale in cui si trova la tua azienda, e se riesci ad articolare chiaramente il piano e poi a realizzarlo, la fiducia che costruisci con i dipendenti e gli altri stakeholder nella tua azienda è fuori misura.
Al contrario, la mancanza di trasparenza o di veridicità e il mancato rispetto dei vostri impegni possono distruggere molto rapidamente qualsiasi fiducia che avete costruito. Per esempio, come membro del consiglio di amministrazione, se vedo un mazzo di carte che parla solo delle cose buone che stanno accadendo in un’azienda e nessuna delle cose negative, mi dice che o il team non è in grado di vedere i problemi che sta affrontando o non è disposto a comunicarli. Sono molto più entusiasta dei Fondatori e delle aziende che hanno una sana dose di paranoia, dove sono pienamente in grado di riconoscere le sfide che devono affrontare.
Una lezione che ho imparato dalla guida di Sunrun fin dall’inizio è che bisogna cambiare man mano che l’azienda cresce. In Sunrun utilizziamo una struttura di leadership di base chiamata “accordi impeccabili”, che deriva da un libro intitolato “I 15 impegni della leadership consapevole”. Questo si riduce a un impegno a fare ciò che si dice di voler fare. Sembra semplice, ma ha davvero trasformato il modo in cui interagiamo l’uno con l’altro. Se per qualche ragione non riuscite a portare a termine l’accordo, dovete rinegoziare esplicitamente l’accordo. Questo è doloroso, quindi il risultato finale è che siamo molto più attenti a ciò che accettiamo in primo luogo, e manteniamo la maggior parte delle nostre promesse quotidiane.
Cerco di rendere impeccabili i miei impegni, e quando qualcuno si impegna con me, faccio molta attenzione se mi dà un “sì a tutto il corpo” contro l’esitazione. Sono molto più attento ad ascoltare le persone con il mio cuore e il mio istinto, non solo la mia testa. Ora posso connettermi con le persone più velocemente e ascoltare ciò che non stanno dicendo, oltre a ciò che sono.
– Lynn Jurich, co-fondatrice e CEO di Sunrun
Non dimenticate di godervi il viaggio
Come la vostra azienda cresce, così deve fare anche voi. La trasformazione che subirà come leader passando da fondatore a CEO è un viaggio di crescita personale. Come CEO, stai imparando a gestire molte circoscrizioni con i loro diversi incentivi ed esigenze. Per tenere insieme la nave e per far sì che tutti si muovano nella direzione della tua Stella Polare, devi imparare a conquistare la loro fiducia duratura. Questo è il fulcro di tutto il resto. Quindi costruite le vostre relazioni con cura, cercate e realizzate un buon feedback e godetevi il viaggio. Se fatta bene, l’evoluzione da fondatore a CEO è un’esperienza estremamente gratificante, una volta nella vita.
