Già prima del Labor Day, era chiaro che la terza offerta pubblica iniziale di Frank Slootman non sarebbe stata come le altre due. Dopo una leggera stasi estiva, il Covid-19 stava risorgendo, e ciò significava che piuttosto che un tour globale di pranzi per conoscersi e PowerPoint nelle sale riunioni degli hotel, il suo roadshow per la società di data warehousing Snowflake doveva tenersi virtualmente. Per sette giorni a metà settembre, passando da una serie di incontri individuali a grandi presentazioni, il burbero Slootman ha incontrato su Zoom più di 1.000 persone, tra cui gestori di fondi e banchieri di investimento, che erano a disposizione per far parte della sua IPO. “La questione non era ‘Mi piace l’azienda? Il problema era ‘Quante azioni prendo?'” ricorda col suo accento olandese.
Dell’IPO virtuale dice: “L’ho assolutamente amata”.
Snowflake, di Frank Slootman, è la più grande IPO di sempre per un software
Slootman, che ha rilevato Snowflake nell’aprile 2019, è stato altrettanto spietatamente efficiente con il resto del processo. Dopo soli sei mesi, aveva allineato i suoi investitori, tra cui Dragoneer Investments e Salesforce di Marc Benioff. Allo stesso tempo, ha iniziato a incontrare gli analisti di ricerca che avrebbero finito per fissare prezzi rialzisti per l’IPO. E quando Slootman e il suo team hanno virtualmente suonato la campana della Borsa di New York, ha raccolto circa 3,4 miliardi di dollari nel processo: Salesforce e gli altri erano lì per sostenere il piano. “Queste sono persone che conoscevamo da precedenti round”, dice Slootman con un’alzata di spalle.
Snowflake, valutata 4 miliardi di dollari quando Slootman è subentrato, è più che raddoppiata nel primo giorno ed è cresciuta significativamente da allora. Attualmente vanta un valore di mercato di 81 miliardi di dollari su un fatturato di circa 580 milioni di dollari. Il suo patrimonio netto personale, stimato a 2,2 miliardi di dollari, è una cifra straordinaria per qualcuno che non ha mai fatto parte di una società nei suoi primi giorni.
Offerte fuori misura
La più grande IPO per un software, Snowflake, è la quinta più grande di tutte le offerte tecnologiche con sede negli Stati Uniti.
A Slootman piace dire che non ha una formula precisa, anche dopo aver realizzato una magia simile sia con Data Domain che con ServiceNow. Se parlate con lui a lungo, però, potrete notare che non è vero. L’ex marinaio gestisce le aziende pre-IPO come un’imbarcazione ad alte prestazioni, un capitano con estrema sicurezza che getterà in mare chiunque mostri la più lieve inclinazione all’ammutinamento.
“Quando ero più giovane, ero più tollerante; ho sempre pensato di poter allenare le persone in un posto dove sarebbero state grandi”, dice Slootman. “E 99 volte su 100, ti sbagli su questo, che è il motivo per cui [ora] premo il grilletto molto più velocemente. Non credo di aver mai tolto qualcuno da un lavoro troppo presto. È stato [sempre] troppo tardi.
“Esercito una prerogativa esecutiva”, aggiunge. “Non devo giustificarlo, non devo convincervi. Devo solo sapere che questo è quello che voglio fare. E il motivo è che i CEO sono lì solo per una ragione, ed è che hanno bisogno di vincere. Quando vinci, nessuno può farti del male. E quando perdi, nessuno può aiutarti”.
Il percorso di Frank Slootman verso il sogno americano è iniziato con la sua produzione di sedili Naugahyde per l’industria automobilistica e nautica. Nato nei Paesi Bassi da un veterano militare e da una ritrattista, Slootman ha avuto un’infanzia regolata da alti risultati accademici e regate di barche a vela. Eccellente studente di economia all’Università Erasmus di Rotterdam, Slootman ha terminato la scuola un anno prima per seguire degli stage negli Stati Uniti. Il datore di lavoro dei suoi sogni: IBM. Nel 1982, dopo una serie di rifiuti da parte di Big Blue, “strisciò a terra con 100 dollari in tasca” (una frase che ripete così spesso che i suoi dipendenti la conoscono a memoria) a South Bend, Indiana, con un lavoro come stagista nell’industria della finta pelle, apparentemente senza prospettive.
“Ho imparato da quell’esperienza che non voglio essere in un ascensore che sta andando giù”, dice. “Non importa quanto sei bravo o quanto sei cattivo, nell’ascensore sbagliato, verrai fregato”. Alla fine, fu in grado di passare all’ascensore che va verso l’alto – prima a Detroit, poi ad Ann Arbor, Michigan, dove spostò i clienti dai mainframe a server più moderni. Quando i dirigenti di Compuware, si accorsero nel 1995 che un’acquisizione ad Amsterdam stava andando a rotoli, il suo giovane dipendente, di madrelingua olandese, ebbe la possibilità di sistemare il casino.
Nel 1998 Slootman dirigeva l’ufficio californiano di Compuware durante il boom delle dot-com. L’incarico stesso era un’altra sfida: Compuware stava perdendo dipendenti a favore delle potenze emergenti della Silicon Valley. “Tutta la mia carriera è stata fare lavori che altre persone non volevano fare”, dice. “Così dopo un po’ mi sono detto: ‘Invece di lamentarmi, mi limiterò a questi e vi mostrerò cosa posso fare con loro’.
Dando la priorità allo sviluppo di talenti grezzi con un alto potenziale, Slootman è stato in grado di stabilizzare Compuware. Piuttosto che tornare in Michigan, è saltato alla Borland Software, un beniamino dei database degli anni ’80, ormai in grave difficoltà. Dopo aver costruito con successo il suo business di sviluppo e test Java, Slootman ha ricevuto la sua prima offerta di lavoro come CEO nel 2003, quando gli investitori di una startup di data-storage lo hanno contattato per un altro salvataggio. Data Domain stava finendo i soldi; la sua tecnologia, anche se teoricamente più potente delle alternative esistenti, funzionava in modo proibitivo.
Slootman iniziò ad affinare le sue capacità: mise più energia nelle vendite a breve termine, lavorò per migliorare il prodotto e raccolse denaro per mantenere il business a galla. Le entrate di Data Domain sono più che raddoppiate ogni anno per i quattro anni successivi. Il giorno in cui ha portato l’azienda in borsa sul Nasdaq nel 2007, le azioni sono balzate del 66%; due anni dopo, EMC ha superato la rivale NetApp per acquisire l’azienda per 2,4 miliardi di dollari.
IPO Mania
Ci è voluto quasi un quarto di secolo, ma le aziende stanno incassando con le offerte pubbliche e una nuova svolta, la SPAC, ad un tasso che si avvicina ai massimi della bolla dot-com.
Slootman nel 2011 si è stabilito su una startup di software in rapida crescita, ma sotto i radar, con sede a Santa Clara, chiamata ServiceNow. Fondata dal miliardario Fred Luddy, ServiceNow era positiva al flusso di cassa e raddoppiava le entrate, ma con poco personale – “anemico”, come dice ora Slootman. L’investitore Sequoia voleva un dirigente con più esperienza nella costruzione di un team di vendita per puntare alle più grandi aziende del mondo. Il consiglio di amministrazione, tra cui c’era Doug Leone, un investitore della Midas List di Forbes e il coleader di Sequoia all’epoca, incaricò Slootman di fare per ServiceNow ciò che aveva appena fatto per Data Domain. “Frank ci ha preso da una startup molto grande e ci ha trasformato in una macchina molto grande e ben oliata”, ha detto Luddy a Forbes nel 2018.
Slootman per conquistare grandi clienti come Johnson & Johnson, ha riposizionato ServiceNow da una soluzione IT di help-desk – non esattamente qualcosa di eccitante per un collega CEO in una riunione – a un buffet di strumenti che potrebbe aiutare un CIO bisognoso a risolvere qualsiasi sfida. Circa un anno dopo essere salito a bordo, Slootman ha portato ServiceNow in borsa a New York. Lungo la strada, gli investitori hanno assistito al suo stile di leadership brusco in prima persona quando Leone ha fatto l’errore di interrompere Slootman con un consiglio non richiesto durante una riunione del consiglio. “Doug, grazie per questo commento”, ha risposto Slootman. “Ti ho detto il mio punto di vista sui consigli? Il lavoro del consiglio è quello di assumere e licenziare il CEO. Se sto facendo un cattivo lavoro, dovresti andare avanti e licenziarmi. Altrimenti, vado avanti e dirigo l’azienda”.
L’atteggiamento “my-way-or-the-highway” di Slootman ha fatto scalpore quando è arrivato a Snowflake il 26 aprile 2019, poche ore dopo che i cofondatori Benoit Dageville e Thierry Cruanes hanno informato il benvoluto CEO Bob Muglia, un veterano di Microsoft, che i suoi servizi non erano più richiesti. Una delle principali cause dello shock: da tutte le apparenze, Snowflake non era in difficoltà e aveva già un CEO di alto profilo.
Snowflake è stata fondata nell’agosto 2012 da Dageville e Cruanes, due esperti di database nati in Francia, ed è stata sostenuta da Sutter Hill, il cui venture capitalist Mike Speiser è stato il suo primo CEO. L’azienda ha promesso di fare per i magazzini di dati, che poi vivevano sui server dei clienti, quello che Amazon Web Services aveva fatto per l’archiviazione dei dati. Sfruttando l’output di calcolo flessibile del cloud come se fosse un gigantesco supercomputer, il software di Snowflake potrebbe individuare e organizzare le sempre più grandi quantità di dati dei clienti – informazioni sui consumatori, vendite di prodotti, spese generali dei dipendenti – e poi aiutare a dare un senso a tutto questo in modo talmente rapido ed economico da renderlo veramente utile.
Nel 2014, dopo due anni sotto i radar, concentrandosi sulla spedizione del software, Speiser ha scelto Muglia per sostituirlo come CEO. Muglia non era uno sprovveduto: un ingegnere che è stato uno dei quattro presidenti di Microsoft prima che Steve Ballmer lo sostituisse con Satya Nadella. A Snowflake, Muglia si è mosso velocemente per portare l’azienda sul mercato, fissando i prezzi per abbinare il modello di consumo by-the-second di Amazon Web Services, che offriva un’alternativa pay-as-you-go a un abbonamento, poi puntando ai clienti del prodotto rivale di Amazon, Redshift.
All’inizio del 2018, poco più di un anno prima del suo licenziamento, Muglia ha incontrato Forbes a colazione in un hotel di New York. Un analista di Gartner in vacanza ha individuato il dirigente e si è imbucato nella riunione per andare a fare il fanboy. Ma dietro le quinte, mesi prima che l’epico tentativo di IPO di WeWork contribuisse a rendere di nuovo cool la redditività, Snowflake si stava preparando a diventare il prossimo grande racconto dell’industria tecnologica. Comprare crediti di cloud storage da Amazon e dai suoi rivali e rivenderli, il tutto mantenendo il software di Snowflake in funzione, era costoso, specialmente quando Snowflake si espandeva in nuovi mercati come l’Australia. La sua tecnologia – più veloce di Oracle, Teradata e altre società di database nell’offrire il cloud data warehousing, ma sfidata da Redshift, Big Query di Google e i prodotti Azure Synapse di Microsoft – ha richiesto una grande e continua quantità di spese di R&S. Dopo aver avuto bisogno di poco più di 5 milioni di dollari di investimenti nei suoi primi due anni di basso profilo, all’inizio del 2018, quando Snowflake ha raggiunto una valutazione di 1,8 miliardi di dollari, aveva raccolto quasi mezzo miliardo. Ha raccolto altri 450 milioni di dollari, questa volta raggiungendo una valutazione di 4 miliardi di dollari, circa nove mesi dopo.
Preoccupato per l’appetito di capitale di Snowflake, Speiser ha avvicinato Slootman, che conosceva attraverso il consiglio di un altro investimento, Pure Storage, per vedere se poteva convincerlo ad entrare nel consiglio della società. Dopo aver portato ServiceNow fino a un market cap di 14 miliardi di dollari nel 2017 (oggi è valutato sette volte tanto), Slootman era concentrato a riportare le gare di yacht professionali in California e a gestire una fondazione per la conservazione e il benessere degli animali dal suo ranch del Montana. In altre parole, si annoiava. “Ho empatia con un sacco di quarterback che non sanno di ritirarsi”, dice.
Quando Slootman ha espresso interesse per il lavoro di CEO di Snowflake, Sequoia e Sutter Hill sono saltati dalle loro sedie. In una rara intervista, il timido Speiser ha discusso la difficile decisione di licenziare Muglia: “Quando hai il potenziale [di costruire] una delle aziende che cambiano il gioco di tutti i tempi, dovresti cogliere l’occasione”.
Solo un problema: nessuno ha detto nulla a Muglia fino al giorno in cui l’azienda ha annunciato il colpo di stato. Parlando pubblicamente della sua partenza per la prima volta, Muglia dice a Forbes che gli ci sono voluti mesi per superare lo shock. “Il consiglio era quello che mi diceva di spendere soldi, e l’ho fatto”, dice Muglia, notando che la spesa complessiva di Snowflake è aumentata dopo la sua partenza. “La chiamavo la spesa dei ‘marinai ubriachi’. Dicevo, ‘Stiamo spendendo come marinai ubriachi’, e loro dicevano, ‘Sì, continuate a farlo’. Ed era la cosa giusta da fare”.
Nelle settimane dopo l’inizio dell’era Slootman alla Snowflake, i dirigenti entravano uno ad uno nell’ufficio disadorno di Slootman per incontrare il capo, mentre Speiser, colui che aveva contattato Slootman, lo sostituiva nelle riunioni. Ben presto Slootman riprese i suoi vecchi trucchi. La sua prima azione: riorganizzare il ramo vendite dell’azienda per separare i grandi clienti dai piccoli, concentrandosi più intensamente sulla conversione dei pesci più grandi. La sua seconda azione: prendere le distanze da chiunque sembrasse appassionato di intrighi di palazzo o che non mantenesse esattamente la parola data. Sono arrivati due dei suoi migliori luogotenenti da Data Domain e ServiceNow: Mike Scarpelli per supervisionare le finanze e Shelly Begun per gestire le risorse umane. I dirigenti e i venditori che non rientravano nello stampo di Slootman o che non volevano lavorare per i nuovi supervisori se ne andarono.
Appena un mese dopo, Snowflake sotto Slootman era diventata un’azienda basata sulla performance. Il chief revenue officer Chris Degnan pensava che la sua mancanza di esperienza in un’organizzazione di vendita così strutturata sarebbe stata sufficiente per Slootman per mostrargli la porta. Con suo sollievo, Begun gli disse poche settimane dopo che il nuovo CEO apprezzava il suo impegno e la sua fedeltà al prodotto.
Scarpelli si è messo al lavoro sui libri di Snowflake. Con i prezzi in stile Amazon, i clienti potevano facilmente espandere il loro utilizzo nel tempo. Il rovescio della medaglia: lo sticker shock, quando le fatture delle aziende crescevano rapidamente, e l’imprevedibilità, quando Snowflake faticava a fornire proiezioni accurate delle entrate. Per rendere l’azienda più pronta per Wall Street, Snowflake ha iniziato a lavorare con i suoi clienti più grandi per mostrare loro dove stavano sprecando denaro con rapporti inutili. Una migliore modellazione e lo spostamento dell’attenzione sugli account più grandi hanno anche reso più facile indovinare come gli utenti potrebbero espandersi o contrarsi.
Quando il Covid-19 ha colpito, Snowflake era preparato, avendo appena raccolto 479 milioni di dollari dagli investitori, tra cui Salesforce, all’inizio di febbraio. Poiché i settori in difficoltà come l’industria dei viaggi potrebbero semplicemente ridurre il loro utilizzo senza rinegoziare i contratti – e altri, come quelli dell’e-commerce o della consegna di cibo, hanno visto la domanda quintuplicarsi – le vendite di Snowflake hanno avuto un singhiozzo. Slootman ha premuto lo stesso il pulsante dell’austerità, rifocalizzando le risorse verso il “treno di trasmissione” – prodotto, ingegneria, vendite e legale – e lontano da aree meno urgenti come il marketing. “È come essere sulle barche dell’America’s Cup: ogni giorno si tratta di navigare più velocemente”, dice Denise Persson, CMO di Snowflake. “Si tratta di far andare l’intera organizzazione in una sola direzione”.
Finora, Snowflake sta superando la concorrenza. Gli analisti dicono che continua a tenere Amazon e i prodotti dei giganti tecnologici testa a testa; man mano che Snowflake diventa più grande, può anche negoziare tariffe migliori, abbassando i suoi costi operativi.
il più grande trionfo di Slootman finora? Vendere sia agli esperti esterni che a quelli all’interno dell’azienda la possibilità di “Snowflake 2.0”, il suo passaggio dall’essere un magazzino di dati a un hub di dati su cui le aziende possono condividere in modo sicuro (e temporaneamente) le informazioni tra loro, sviluppare applicazioni e alimentare i loro dati in strumenti di intelligenza artificiale.
All’interno di Snowflake, Slootman ha ri-assunto il cofondatore Dageville, ora miliardario, per guidare il progetto; all’esterno, gli analisti hanno fiducia che Slootman capisca. “Le imprese molto grandi stanno scegliendo un fornitore con cui stare per cinque anni, minimo”, dice Patrick Colville, un analista della Deutsche Bank. “Quindi sta mostrando loro un bel percorso in avanti. È molto più facile scegliere [Snowflake]”.
Una sfida inaspettata, tuttavia: l’attuale prezzo delle azioni di Snowflake, che ha superato anche le aspettative di Slootman, e che, a metà gennaio, erano scambiate ad un multiplo di 140 volte il suo fatturato stimato per l’anno fiscale 2021, davanti ai beniamini del cloud Crowdstrike, Okta e Zoom. Se Snowflake dovesse inciampare nei suoi numeri, o se l’esuberanza svanisse, i dipendenti che hanno fatto i loro soldi nell’IPO potrebbero non voler rimanere in giro. “Questi sono multipli, francamente, che il mondo non vede dalla bolla del 1999”, dice Brad Zelnick, un analista del Credit Suisse. Srini Nandury di Summit Insights Group aggiunge che ha un raro rating sell su Snowflake: “Hanno chiaramente dimostrato di poter eseguire, ma non posso giustificare questa valutazione con nessun mezzo. Questo titolo è completamente guidato dalla folla di Robinhood“.
Il sempre burbero Slootman assapora l’idea di dimostrare che i dubbiosi hanno torto. “Potete guardare le mie aziende private e vedere come è andata a finire”, dice. L’amministratore delegato ha un sacco di motivi per rimanere nei paraggi, con miliardi legati in azioni Snowflake non investite.
Dopo aver lottato così duramente per diventare un CEO, Slootman non sa come fare altro. Così, il giorno dopo l’offerta pubblica di Snowflake, è tornato agli affari come al solito, chiedendo ai dirigenti di presentare i loro piani per il prossimo trimestre e oltre. “Non sono così eccitato”, spiega. “I miei occhi sono fissi all’orizzonte”.
