Apoorva Mehta si ferma un attimo a considerare gli ultimi dieci mesi di caos. Un anno fa, stava gestendo Instacart come un’app popolare che stava iniziando ad avere un piccolo slancio. Poi la scorsa primavera è arrivata una massiccia spinta alimentata dal Covid. Le cose si sono rapidamente trasformate in un incubo: acquirenti in sciopero, carenze di inventario e la sfida di soddisfare il tipo di domanda esplosiva che Mehta non si aspettava almeno fino alle prossime elezioni presidenziali.
Instacart avrà lo stesso successo anche post-pandemia?
Come si è scoperto, le tribolazioni di marzo erano solo l’inizio. Come app di consegna di generi alimentari leader nel paese, Instacart è ora assediata da un numero crescente di concorrenti ben finanziati. Mehta stesso è sotto pressione per giustificare una valutazione che è più che raddoppiata durante quei 10 mesi a 18 miliardi di dollari, un’offerta pubblica molto attesa e una strategia volta a dimostrare che Amazon – quando si tratta di supermercati, almeno – ha sbagliato tutto.
“Sto giocando una partita di 20 anni”, dice, sfoggiando una maglietta nel suo ufficio pieno di sole a nord di San Francisco, quando gli si chiede dell’IPO di Instacart e del CFO che ha assunto dopo 20 anni alla Goldman Sachs per aiutarlo. Sposta volentieri la conversazione sul lungo termine. “La drogheria è la più grande categoria di vendita al dettaglio nel mondo, eppure non è ancora digitalizzata. Siamo entusiasti di come sarà il futuro”.
Quel futuro è uno in cui i supermercati tradizionalmente avversi alla tecnologia sono trasformati in organizzazioni digitali che immagazzinano, promuovono e confezionano generi alimentari per il ritiro o la consegna. Per i clienti che ordinano $35 o più, Instacart addebita fino a $9 per consegna – la consegna è gratuita con l’abbonamento annuale a $99.
Anche i rivenditori pagano, sborsando una media del 10% per ordine, una proposta dolorosa in un settore in cui i margini netti hanno storicamente una media del 2% o meno. Mehta dice che le alte tasse sono necessarie per coprire le centinaia di ingegneri, designer e tecnici di Instacart che lavorano per trasformare una transazione puramente fisica in una quasi interamente virtuale. Finora ha firmato con 600 rivenditori tra cui Costco, Wegmans e Eataly.
Anni di profitti in calo hanno alimentato un’ondata di fusioni, fallimenti e consolidamenti.
I margini sottilissimi del settore non supportano facilmente le tariffe di Instacart, costringendo molti rivenditori a gonfiare i loro prezzi sull’app. Allo stesso tempo, però, nessuno può ignorare lo spostamento improvviso che alimenta l’ascesa di Instacart: gli acquisti alimentari online sono balzati al 10% del settore da 1 trilione di dollari, più del triplo di quanto fossero alla fine del 2019. Naturalmente, questa iper-crescita sottolinea uno dei rischi più grandi di tutti: che tanti clienti di Instacart torneranno a scegliere i propri prodotti una volta che la pandemia passerà.
“Abbiamo visto cinque anni di crescita nel giro di cinque settimane”, dice Mehta, un ex ingegnere della supply-chain per Amazon e membro della classe Forbes 30 Under 30 del 2015. “E la crescita è continuata. Siamo cresciuti oltre il 300% anno dopo anno”.
Può incolpare e ringraziare il coronavirus per questo. Durante i primi due mesi di panico pandemico, Instacart stava consegnando più cibo di Walmart, il più grande player americano, secondo la società di dati Second Measure. All’epoca, era secondo solo ad Amazon. Il numero di catene che Mehta serve è aumentato del 60%. Ora ci sono 500.000 acquirenti Instacart che navigano in più di 45.000 negozi negli Stati Uniti e in Canada; le entrate hanno raggiunto 1,5 miliardi di dollari.
Ogni acquisto sta diventando più prezioso, anche. Secondo una presentazione per gli investitori ottenuta da Forbes, Instacart stava incassando più di $3 per ordine a metà del 2020, e veniva da una perdita di più di $2 per ordine all’inizio del 2019. Dall’inizio della pandemia, Mehta ha segnato tre trimestri consecutivi in cui il flusso di cassa era positivo tenendo conto di interessi, tasse, svalutazione e ammortamento.
Naturalmente, avere un profitto è più facile quando hai esternalizzato la considerevole spesa immobiliare normalmente richiesta per operare un business alimentare. Instacart non ha magazzini, né negozi, né congelatori, né camion per le consegne, praticamente nessun bene fisico. Quello che ha è la proprietà intellettuale che alimenta la sua app e le persone che la mantengono. Tutta l’infrastruttura esistente (e costosa) di mattoni e magazzini è pagata dai supermercati, mentre i fattorini di Instacart sono lavoratori a contratto che si pagano il trasporto e l’assistenza sanitaria. Questa configurazione ha aiutato Mehta a raccogliere 2,5 miliardi di dollari in otto anni da investitori blue-chip che includono Andreessen Horowitz, Sequoia e Khosla Ventures. Mehta detiene una quota stimata del 10% dell’azienda, il che lo rende miliardario.
Un business in aumento
Fare la spesa è un business da 1 trilione di dollari negli Stati Uniti. La maggior parte degli americani lo fa ancora andando al supermercato, ma la spesa online sta finalmente iniziando a crescere, spinta in parte dalla pandemia.
“Apoorva ha decifrato il codice di una delle industrie più complesse dal punto di vista operativo che siano mai arrivate online”, dice il miliardario Marc Andreessen, la cui società di VC ha scommesso per la prima volta su di lui come parte di un round di investimento da 44 milioni di dollari nel 2014. “Dove altri hanno fallito, lui ha creato un modello di consegna in giornata sostenibile e di successo che permette ai clienti di fare acquisti dagli stessi negozi di alimentari locali che hanno amato per generazioni”.
Questo non è passato inosservato. Amazon, che ha rubato il partner più prezioso di Instacart tre anni fa quando ha pagato 13,7 miliardi di dollari per Whole Foods, ora consegna generi alimentari in 18 città. Nel luglio 2020, Uber ha speso 2,7 miliardi di dollari per acquisire Postmates, la società di consegne di ristoranti che durante la pandemia ha iniziato il ritiro, per riciclare, di bottiglie di vino e sacchetti di generi alimentari. Il concorrente di Postmates, DoorDash, ha iniziato a consegnare alcuni generi alimentari per Walmart nel 2018 e ora sta combattendo duramente a Instacart, ricca di contanti e valutata 61 miliardi di dollari dopo l’IPO di dicembre.
“Hanno lasciato la volpe nel pollaio”, dice Joel Warady, un ex dirigente del marchio Mondelez. “Più [i rivenditori] collaborano con Instacart, più sono vulnerabili. Se fossi un rivenditore, questo mi spaventerebbe molto”.
Che Mehta possa incutere timore nei cuori dei rivenditori americani è sorprendente, visti i suoi inizi. Venti giorni dopo la sua nascita nel 1986, i suoi genitori si trasferirono dall’India alla Libia, dove suo padre era un direttore generale per una società di linee di trasmissione elettrica sotto il regime di Muammar Gheddafi. È stato solo quando si sono trasferiti in Canada nel 2000, quando Mehta aveva 14 anni, che ha visto per la prima volta un negozio di alimentari occidentale. Entrando in uno di questi in Ontario, rimase paralizzato. “Non avevo mai visto così tanti Kit-Kat in tutta la mia vita”, ricorda Mehta, scuotendo la testa. “È stato un enorme shock culturale”, aggiunge. “Mentirei se dicessi che dare vita a Instacart non è stata una diretta conseguenza di ciò”.
Dopo la laurea all’Università di Waterloo, ha trascorso quattro mesi in BlackBerry prima di entrare in Amazon nel 2008, dove ha lavorato a Seattle come ingegnere della catena di approvvigionamento gestendo l’inventario del magazzino e unendo le spedizioni per tagliare i costi.
Ma sognava di avere una sua azienda, e passava le sue serate a leggere libri di business e a fare brainstorming. Ha lasciato Amazon e si è trasferito a San Francisco nel 2010, determinato a diventare un imprenditore di successo. In un periodo di due anni Mehta ha lanciato 20 startup, tra cui un Groupon per il cibo, un’app di valutazione per i ristoranti e un social network per avvocati. Sono tutte fallite.
“Reed Hastings aveva un’azienda enterprise prima di Netflix. Elon Musk aveva un’azienda classificata prima di PayPal”, dice Mehta. “Che la mia prima azienda avrebbe avuto subito successo non era un’aspettativa che avevo. Il fallimento era previsto”.
Ha avuto l’idea di Instacart un giorno quando ha aperto il suo frigorifero a San Francisco e ha notato che era vuoto tranne che per una singola bottiglia di Sriracha. In pochi mesi, ha costruito un prototipo di app. La sua prima occasione è arrivata quando ha raccolto 150.000 dollari dopo essere stato accettato alla classe 2012 di Y Combinator; ha mancato la scadenza della domanda, ma è entrato dopo aver inviato al capo del programma di accelerazione aziendale una confezione da sei di birra tramite la sua app. Attraverso Y Combinator, Mehta ha incontrato due imprenditori che sono poi diventati cofondatori di Instacart. Entrambi sono ancora in azienda e ne detengono meno del 5%: Brandon Leonardo guida un team di ingegneri dedicato alla crescita dei clienti; Max Mullen supporta l’esperienza e la cultura dei dipendenti.
Cercando di catturare la sensazione di essere all’interno di un supermercato ben fornito, Mehta ha pubblicato foto di articoli disponibili sull’app per i clienti. Nei primi giorni, ha fatto lui stesso la maggior parte della spesa, facendo le consegne tramite Uber. Quello che non ha fatto è stato costruire magazzini. O assumere troppe persone. Usando lavoratori a contratto, ha risolto il problema del libro paga che aveva afflitto Webvan, il fallimento della drogheria dell’era dot-com.
Invece, Mehta ha affrontato un problema diverso: è stato evitato dall’industria. “La maggior parte dei rivenditori all’inizio non voleva avere niente a che fare con noi”, dice. “Ci sono voluti molti anni per farci anche solo vedere. È tutta una questione di fiducia”.
La sua persistenza ha portato a un accordo nel 2014 con Whole Foods, che è diventato rapidamente il pezzo più grande del business di Instacart. Tre anni dopo, Mehta era di nuovo in difficoltà dopo che Amazon ha annunciato che stava comprando la catena e cacciando Instacart.
“Instacart senza Whole Foods era come Pizza Hut senza pizza.”, dice Mehta. “Ma guarda, francamente, questa non sarebbe stata solo la 21esima startup per me. Non c’era assolutamente alcuna possibilità che l’avrei permesso”.
La buona notizia: Whole Foods ha accettato di chiudere la partnership in due anni. Mehta ha usato quel tempo per capire come procedere e non farsi trovare impreparato. “Tutti avevano letto gli stessi libri, la storia di quello che succede quando Amazon entra in un settore”, dice Mehta, che all’epoca sembrava la minaccia minore.
“Questo è stato incredibilmente difficile, ma ci ha sicuramente reso più forti”, dice. “Ora, come azienda, abbiamo un tessuto cicatriziale che ci permette di affrontare sfide molto difficili”.
Se c’è mai stato un momento per apprezzare quel tessuto cicatriziale, è ora. I problemi di Instacart con i lavoratori coinvolgono sia gli acquirenti a contratto, che si iscrivono per fare acquisti e consegnare ordini specifici, che gli acquirenti in-store, che sono di stanza in alcuni supermercati. Al culmine del caos pandemico iniziale, gli acquirenti a contratto si sono ribellati pubblicamente per la mancanza di precauzioni di sicurezza o compensi extra per il rischio di esposizione al coronavirus. I lavoratori hanno scioperato in primavera, chiedendo più protezioni e una paga di 5 dollari per ordine. Instacart, che ha iniziato a distribuire kit di sicurezza nel mese di aprile, ha ceduto un po’ da giugno con l’estensione del congedo di malattia pagato e visite di telemedicina gratuite per i lavoratori esposti. Ma Mehta non ha ceduto.
Dieci lavoratori part-time in-store presso un Kroger in Illinois hanno aderito a uno dei più grandi sindacati della nazione proprio prima della pandemia. A gennaio, Instacart ha annunciato che circa 2.000 dei suoi circa 10.000 lavoratori in-store sarebbero stati licenziati entro marzo, cosa che il sindacato ha definito “oltraggiosa”. Instacart insiste sul fatto che la mossa fa parte di una transizione pianificata da tempo per evitare di avere lavoratori di stanza nei negozi, e che i rivenditori preferiscono avere i loro dipendenti che eseguono gli ordini, aggiungendo che i tagli ammontano a meno dell’1% della forza lavoro totale di Instacart per gli acquisti.
Una seconda schermaglia riguarda Cornershop, una startup di cui Uber ha acquistato il controllo di maggioranza nel 2019 per 459 milioni di dollari. Instacart dice che l’azienda ha rubato migliaia delle sue foto di cibo protette da copyright, mentre Cornershop dice che ha usato un fornitore terzo e non ha violato consapevolmente i diritti d’autore di Instacart. Il contenzioso ora è ora diretto verso un processo pubblico.
La più grande battaglia di Mehta, però, è per la fiducia, soprattutto perché sempre più rivenditori diffidano del controllo che Instacart sta ottenendo sui loro clienti. Dopo tutto, le relazioni sono il suo bene più prezioso. Stew Leonard Jr, che gestisce la popolare catena di sei punti vendita della sua famiglia nel nord-est, dice che mentre Instacart ha contribuito a far crescere il suo business, detiene anche una leva sulla catena attraverso la sua proprietà dei dati degli ordini che effettua. “Con il nostro sito web, imparo a sapere chi sei”, dice Leonard, che vuole usare queste informazioni per inviare promozioni e annunci più mirati. Instacart dice che Stew Leonard’s e tutti i suoi partner hanno già accesso a un sacco di dati – se i clienti accettano di condividerli – e che sta lanciando un nuovo portale questa primavera che permetterà ai rivenditori di accedere ad analisi ancora più profonde.
Erewhon, un droghiere biologico amato dalle celebrità nel sud della California, ha preso una posizione ancora più dura. “Avevamo letteralmente Instacart sulla nostra homepage”, dice Tony Antoci, proprietario di Erewhon, che ha sei sedi a Los Angeles e dintorni. “Preferiamo possedere il nostro cliente, perché una volta che va sulla piattaforma Instacart, è un cliente Instacart”.
Antoci ha lanciato il proprio servizio di consegna un mese dopo l’inizio della pandemia, dopo sei anni in cui sentiva di essere in competizione con Instacart. Per farlo, si è rivolto a ECRS, l’azienda della Carolina del Nord che gli ha fornito il software del registratore di cassa. Presente nel settore da 31 anni, ECRS si è buttata nel gioco dell’e-commerce quattro anni fa e ha coinvolto 355 catene di alimentari nel 2020.
“Non stiamo cercando di portare via i loro clienti”, insiste Mehta, aggiungendo che Instacart non ha in programma di vendere direttamente generi alimentari, a differenza di DoorDash, che ha i suoi magazzini. Instacart sta anche assumendo analisti dedicati che saranno incorporati nelle sedi dei partner al dettaglio per supportarli. Dice che ha già degli analisti di dati in tre delle 10 più grandi catene del Nord America.
“Uno dei motivi principali per cui i rivenditori lavorano con noi e non con Amazon è perché Amazon non tratta i rivenditori altrettanto bene”, dice Mehta. “Questo non ci sfugge affatto”.
Instacart ha raccolto 625 milioni di dollari l’anno scorso, in parte per sostenere una strategia che lo renderebbe lo strumento ideale per i rivenditori che vogliono costruire la propria offerta di e-commerce – e rendere più difficile per loro giustificare l’abbandono. Instacart, sostiene Mehta, capisce le minuzie dell’industria altamente complessa meglio della concorrenza perché questo è stato il suo obiettivo fin dall’inizio. Più di 175 rivenditori, tra cui Wegmans, Food Lion, Costco Canada e The Fresh Market, pagano Instacart per alimentare questi siti web.
Guardando avanti, Mehta sta costruendo una piattaforma pubblicitaria che secondo lui rende Instacart un’alternativa a Facebook tanto quanto ad Amazon. È nato dopo innumerevoli di riunione con il suo ex CFO Ravi Gupta. Gupta, che ha lasciato nel 2019 per andare a lavorare in Sequoia, l’impresa VC che ha investito sia in Instacart che in DoorDash, ricorda: “Non vogliamo che i clienti paghino di più, ma vogliamo guadagnare di più. Non vogliamo che i rivenditori paghino di più, ma vogliamo guadagnare di più. Come può succedere?”
I primi utilizzatori della piattaforma, tra cui grandi aziende come Hormel e startup in rapida crescita come JoJo’s Chocolate, con sede nello Utah, stanno vedendo grandi ritorni. “Instacart è diventato una fonte davvero importante per noi per allocare la spesa di marketing, perché è incredibilmente efficace nel collegare quel dollaro di investimento alla vendita”, dice il fondatore e CEO di Eat Just Josh Tetrick, le cui vendite di uova vegane su Instacart sono cresciute di sei volte nel 2020. “Siamo sempre in movimento su Instacart”.
Entro la fine del 2020, gli utenti di Instacart stavano cliccando su più annunci ogni singolo giorno di quanto abbiano fatto durante tutto il 2019 (anche se no riferisce le cifre specifiche). Ora ha bisogno di mantenere i rivenditori convinti che i suoi annunci non sono solo un altro modo per tagliare i loro margini. Le aziende alimentari hanno solo tanti dollari da spendere in pubblicità, e parte di quel denaro finisce nelle tasche dei rivenditori per pagare le promozioni in negozio e il posizionamento sugli scaffali. Una parte di quei 225 miliardi di dollari di spesa annuale viene ora dirottata su Instacart.
Se alcuni rivenditori sono diffidenti nei confronti di Mehta, altri offrono un sostegno a tutto tondo. Tra questi c’è Dan Wegman, il proprietario e CEO di Wegmans, una catena di più di 100 supermercati nell’est.
“Come fondatore di un’azienda tecnologica in rapida crescita, la sua apertura ad evolvere e cercare input e conoscenze del settore è una vera testimonianza del partner che è”, dice Wegman. “Dopo un aumento del 500% del suo business quest’anno, continua a chiedere come migliorare. Questa è la ragione chiave del suo successo”.
Fedele alla forma, Mehta sta guardando oltre le sfide attuali e ne sta cercando altre, tra cui un’espansione oltre i supermercati e accordi con Sephora, Best Buy e 7-Eleven. Dice: “Sono al telefono con un amministratore delegato di vendita al dettaglio quasi ogni giorno”. Aggiunge: “La traiettoria dell’azienda è cambiata per sempre”.
