Mi piace fare dei lavoretti al mattino. Mi alzo presto. Vado a letto presto. Mi piace leggere il giornale. Mi piace prendere il caffè. Mi piace fare colazione con i miei figli prima che vadano a scuola. Quindi il tempo mattutino è molto importante per me. Per questo fisso il mio primo incontro per le dieci. Mi piace fare i miei incontri ad alto QI prima di pranzo. Tutto ciò che sarà veramente impegnativo dal punto di vista mentale è un incontro alle dieci, perché alle 17 dico “non riesco a pensare ancora a questo problema oggi”. Riproviamoci domani alle 10.
Poi passiamo alle otto ore di sonno. Io do la priorità al sonno, a meno che non viaggi in diversi fusi orari.
A volte è impossibile ottenere otto ore, ma sono molto concentrato su questo, e ho bisogno di otto ore. Penso meglio. Ho più energia. Il mio umore è migliore. E pensateci: come dirigente senior, per cosa ti pagano? Ti pagano per prendere poche decisioni ma di alta qualità. Il tuo lavoro non è quello di prendere migliaia di decisioni ogni giorno.
Quindi diciamo che ho dormito sei ore al giorno, oppure facciamo una pazzia e diciamo che ho dormito quattro ore al giorno. Mi ritroverei ad avere quattro ore produttive in più. Quindi se prima avevo, diciamo, dodici ore di tempo produttivo durante un qualsiasi giorno, ora all’improvviso ne ho dodici più quattro, ho sedici ore produttive. Quindi ho il 33% di tempo in più per prendere decisioni.
Se dovevo prendere, diciamo, cento decisioni, ora posso prenderne altre trentatré. Ne vale davvero la pena se la qualità di quelle decisioni potrebbe essere inferiore perché sono stanco o brontolone?
Ora, è diverso se l’azienda è una start-up. Quando Amazon era composta da un centinaio di persone, era una storia diversa, ma ora Amazon non è una start-up, e tutti i nostri dirigenti senior operano come me. Lavorano nel futuro. Vivono nel futuro. Nessuna delle persone con cui mi interfaccio dovrebbe essere realmente concentrata sul trimestre in corso.
Quando chiudo un buon trimestre a Wall Street, la gente mi ferma e mi dice: “Congratulazioni per il tuo trimestre”, e io dico: “Grazie”, ma quello che penso davvero è che quel trimestre è stato pensato tre anni fa.
In questo momento sto lavorando a un trimestre che probabilmente si rivelerà nel 2023, ed è quello che devi fare. Devi pensare con due o tre anni di anticipo, e se è così, perché devo prendere cento decisioni oggi? Se prendo, tipo, tre buone decisioni al giorno, è sufficiente, e dovrebbero essere della massima qualità possibile. Warren Buffet dice che è contento se prende tre buone decisioni all’anno, e io ci credo davvero.
Come Jeff Bezos prende decisioni all’interno di Amazon
Ci sono modi per aumentare la velocità del processo decisionale, ed è super importante. Se dovessi essere così audace da consigliare altri dirigenti di alto livello, direi che una delle cose da tenere d’occhio – lo vedo in Amazon – sono i dirigenti junior che imitano i dirigenti di alto livello nel loro processo decisionale. E questo è normale. E molto di tutto ciò è persino subconscio. Il problema di questa emulazione è che potrebbe non tenere conto del fatto che ci sono diversi tipi di decisioni.
Ci sono due tipi di decisioni. Ci sono decisioni che sono irreversibili e altamente consequenziali; noi le chiamiamo porte a senso unico, altre invece devono essere prese lentamente e con attenzione. Mi trovo spesso in Amazon a fare da capo al rallentamento: “Wow, voglio vedere quella decisione analizzata in altri diciassette modi perché è altamente consequenziale e irreversibile”. Il problema è che la maggior parte delle decisioni non sono così. La maggior parte delle decisioni sono porte a doppio senso.
Si può prendere la decisione, e la si porta a termine. Si scopre che è stata la decisione sbagliata? Si può fare marcia indietro. E quello che succede nelle grandi organizzazioni – non nelle start-up ma nelle grandi organizzazioni – è che tutte le decisioni finiscono per usare il processo pesante che in realtà è destinato solo a decisioni irreversibili e altamente consequenziali. E questo è un disastro. Quando c’è una decisione che deve essere presa, bisogna chiedersi: “È una porta a senso unico o una porta a doppio senso? Se si tratta di una porta a due vie, prendi la decisione con un piccolo team o anche con un solo individuo ad alto giudizio. Prendete la decisione. Se è sbagliata, è sbagliata. La cambierai. Ma se è una porta a senso unico, analizzatela in cinque modi diversi. Non volete prendere decisioni a senso unico in fretta. Volete ottenere il consenso o almeno fomentare un sacco di pensieri e dibattiti.
Ciò che può davvero accelerare il processo decisionale, oltre a chiedersi se una decisione comporti una porta a senso unico o a doppio senso, è insegnare il principio del disaccordo e dell’impegno. A tutti importa, e se non si sta attenti, il processo decisionale può diventare fondamentalmente una guerra di logoramento. Chi ha più resistenza vincerà; alla fine l’altra parte, con l’opinione contraria, si limiterà a capitolare: “Ok, sono esausto. Faremo a modo tuo”.
Questo è il peggior processo decisionale del mondo. Lascia tutti demoralizzati, e si ottiene anche una sorta di risultato casuale. Un approccio molto migliore è che il più anziano diventi un leader. Le decisioni controverse devono essere intensificate rapidamente. Non si può lasciare che due persone giovani litighino per un anno e si esauriscano. Bisogna insegnare a questi giovani.
Quando il vostro team è davvero ai ferri corti, aumentate e intensificate in fretta il processo decisionale. E poi tu, come persona più anziana, ascolti i vari punti di vista e dici: “Senti, nessuno di noi sa quale sia la decisione giusta, ma voglio che tu giochi d’azzardo con me”. Voglio che tu non sia d’accordo e ti impegni. Faremo in questo modo. Ma voglio davvero che tu non sia d’accordo e ti impegni”.
Ed ecco la parte importante: a volte questo disaccordo avviene tra la persona più anziana e un subordinato. Il subordinato vuole davvero fare in un modo, e la persona più anziana pensa davvero che dovrebbe essere fatto in un altro modo. E spesso accade che la persona più anziana sia in disaccordo e si impegni. Io sono sempre in disaccordo e mi impegno. Discuterò di qualcosa per un’ora, un giorno o una settimana. E dirò: “Sapete una cosa? Sono davvero in disaccordo, ma voi avete più ragione di me. Faremo a modo vostro. E prometto che non ti dirò mai che te l’ho detto”. In realtà è molto importante, perché così fai vedere che la persona anziana ha molto giudizio. Questo giudizio è super prezioso, ed è per questo che a volte si dovrebbe scavalcare i subalterni anche quando hanno una migliore base di verità. Ma questo è il tuo giudizio. E a volte dici: “Conosco questa persona, o ci ho lavorato per anni. Hanno un grande giudizio. Sono davvero in disaccordo con me, e hanno una base di verità molto migliore”. Non sono d’accordo e mi impegno”.
