Il mio articolo sulla pratica del manpower, o bodyrental, apparso qualche tempo fa, ha suscitato molto interesse e ho ricevuto diverse richieste di scrivere su altri problemi del mondo ICT italiano.
Sulla base di queste sollecitazioni vorrei, in questo post, parlare di un’altra pratica che ho spesso incontrato nelle mie relazioni con i grandi gruppi (gruppi che costituiscono una parte considerevole della committenza ICT nel nostro Paese) e che, sempre per esperienza diretta, comporta delle distorsioni sul mercato e sulle innovazioni proposte: quella della cosidetta “capienza fornitore”.
Uno dei momenti di massima attenzione per tutti coloro che lavorano per/e con i grandi gruppi, è quello del budget, il momento, cioè, nel quale le grandi aziende allocano alle varie direzioni, che ne costituiscono la struttura organizzativa, i fondi necessari agli investimenti e alle spese operative che saranno sostenuti nel corso del periodo successivo.
Si tratta di un momento molto importante ed ineludibile nella vita di qualsiasi azienda, e che nei grandi gruppi assume ancora maggiore importanza in quanto dà un’idea precisa di come le decisioni strategiche verranno concretamente attuate dalla dirigenza.
Si tratta anche, come si può facilmente immaginare, di un momento di estrema attenzione da parte dei fornitori ICT perché le decisioni di spesa verranno prese sulla base di quanto previsto dal budget.
Non ho mai avuto l’opportunità di partecipare ad una riunione di budget di un grande committente, per cui non ho nessuna idea di come tali riunioni si svolgano, ma ho spesso visto come i budget vengano comunicati ai fornitori: parlando di “capienza fornitore”.
In estrema sintesi, quello che accade è che i dirigenti comunicano al generico fornitore X che per il periodo coperto dal budget gli è stata allocata una certa somma fissata.
Ma allocata per fare cosa? In genere, per un fornitore che già opera presso il cliente, la somma verrà utilizzata in parte per coprire le spese di servizi già in essere (ad esempio, stati di avanzamento progetti, servizi di assistenza, servizi di man power) e in parte per coprire eventuali nuove proposte avanzate da X. Richiamo l’attenzione del lettore sul punto importante: la somma allocata ad X è fissata, cioè ha un valore massimo che non può essere modificato, e tale somma è nota al fornitore.
Cosa accade a questo punto? Banalmente, il fornitore cercherà, e per vari motivi ci riesce sempre, di saturare il limite di spesa che gli è allocato. Tale situazione quali effetti distorsivi ha sul mercato e, in ultima analisi, sulla capacità innovativa del cliente stesso?
Per capirlo, proviamo ad immaginare di essere un’azienda con un prodotto innovativo che può essere di interesse per il grande committente.
Assumiamo anche, cosa peraltro non semplicissima, di riuscire a presentare direttamente e senza intermediari il nostro prodotto al grande committente stesso e di suscitarne il sincero interesse, tanto da arrivare ad una prima intenzione di acquisto. A questo punto nasce il problema: su quale voce di budget allocare il nuovo prodotto? Quello che, in genere, accade, è che il committente seleziona uno o più potenziali fornitori previsti nel suo budget e li indica all’azienda come partner di riferimento. In altri termini, questo significa che l’azienda innovativa dovrà vendere il proprio software utilizzando come “canale di vendita” il partner X (la cosa sarebbe comunque necessaria per via dei cosidetti “albi fornitore” che sono parte del problema e che, per semplicità, trascureremo in questo articolo).
In linea teorica, il “canale di vendita” X dovrebbe essere una mera modalità di approvvigionamento della nuova soluzione e non creare nessun particolare problema alla felice conclusione della trattativa tra il grande committente e l’azienda innovativa, ma in realtà la introduzione di tale “partner forzoso” si traduce spesso nella comparsa di nuovi e spesso insuperabili ostacoli. Per capire la natura di tali ostacoli, vediamo il processo dal punto di vista di X: questi ha a disposizione un budget che verrà certamente speso dal grande committente per acquisire servizi e prodotti di X stessa. Nel momento in cui il committente chiede ad X di veicolare un prodotto innovativo sviluppato da terzi, la quota di ricavo che va a questi terzi viene ad essere stornata dalla capienza di X: in altri termini, l’essere usato come canale di vendita si traduce, per X, in una perdita secca. Perché dovrebbe farlo?
La risposta a questa domanda può essere: (a) perché il committente, giudicando irrinunciabile il prodotto innovativo, ne impone la fornitura ad X, oppure (b) perché la introduzione del prodotto innovativo si traduce in un incremento della capienza di X nel prossimo budget.
In assenza di una di queste due motivazioni, X potrebbe decidere che non è suo interesse veicolare il prodotto dell’azienda innovativa e trovare modo per sabotarne la proposizione commerciale (ad esempio, basta dire che i propri tecnici hanno provato il nuovo prodotto e hanno scoperto che non è affidabile).
La pratica di sabotare soluzioni innovative è più comune di quello che si può pensare, ma non è l’aspetto su cui mi vorrei soffrermare in questa analisi in quanto il suo effetto distorsivo sul mercato e sulla capacità di innovazione dello stesso è evidente. Meno evidente, invece, è l’effetto distorsivo che si ha comunque, anche laddove X decida di veicolare la soluzione innovativa utilizzando le pratiche che, normalmente, vengono messe in atto in queste situazioni. Vediamole.
La prima pratica è quella di richiedere una “prime contractor commission” molto elevata. In tutto il mondo il “prime contractor”, cioè l’azienda che, raggruppando dietro di se uno o più sub-fornitori, stipula il contratto con il grande committente, ha diritto ad una commissione pagata dai sub-fornitori stessi.
Tale commissione serve a retribuire tutta una serie di servizi che il “prime contractor” offre ai suoi partner (servizi su cui non mi soffermo per brevità). A livello internazionale e di Paesi “civili”, il valore di tale commissione oscilla tra il 3% e il 25% (in dipendenza del tipo di mercato e dei servizi che il “prime contractor” offre ai sub-fornitori). In sostanza, se, per esempio, un sub-contractor ha diritto a 100.000EUR di ricavi ed ha una commissione del 12%, allora pagherà 12.000EUR al “prime contractor” per retribuirne i servizi.
In Italia, dovendo il fornitore X rinunciare a parte della sua capienza a vantaggio di un terzo, pur non offrendo praticamente nessun servizio oltre a quello di essere un semplice canale di vendita, richiede normalmente una “prime contractor commission” del 40%. Si tratta, evidenziamolo ancora, di un valore elevatissimo, che viene distolto dai guadagni dell’azienda innovativa (e, potenzialmente, dallo sconto che potrebbe essere offerto al committente), senza offrire nessun servizio che possa anche lontanamente giustificare un simile esborso. Semplicemente si tratta di una “tassa” da pagare alla rendita di posizione di X, rendita garantita dalla iscrizione all’albo fornitori e alla sua capienza prevista nel budget.
La seconda pratica messa generalmente in atto dal fornitore X, è quella di avocare a se tutta una serie di servizi che potrebbero essere forniti più efficientemente e a costo inferiore dall’azienda innovativa. In genere, infatti, la vendita di un prodotto software ad un grande committente comporta anche la fornitura di servizi come, ad esempio, la integrazione del prodotto (cioè fare in modo che il nuovo prodotto parli e scambi correttamente i dati con i prodotti software già presenti), il training sul nuovo prodotto, i servizi di supporto e così via.
In altri termini, X può costringere l’azienda innovativa ad essere solamente un fornitore di tecnologia, avocando a se tutti quei servizi che possono dare origine a ricavi ricorrenti nei prossimi budget (e, quindi, giustificare capienze superiori a quella attuale).
Anche in questo caso, la pratica ha come effetto quello di limitare il fatturato dell’azienda innovativa, nonché quello di aumentare artificialmente il costo complessivo dell’adozione della soluzione da parte del committente, aumentando paradossalmente anche le probabilità che il progetto di adozione della nuova soluzione possa fallire in quanto non coordinato da veri esperti (quelli dell’azienda innovativa), ma da personale non altrettanto preparato e motivato (quello del fornitore X).
AUGUSTO COPPOLA
