Mio nonno lavorava come carpentiere al teatro La Scala di Milano e portava costantemente a casa il libretto dell’opera. Non c’è da stupirsi che mia madre sia cresciuta incredibilmente appassionata alla musica classica. Io non sono un intenditore o un fanatico, ma i direttori d’orchestra mi hanno sempre affascinato.
Dirigono in silenzio, a volte con movimenti impercettibili, una grande squadra di professionisti. Hanno una chiara idea di ogni brano musicale. La partitura musicale che hanno fornisce la mappa dettagliata, riga per riga di ciò che ogni musicista dovrebbe fare in ogni singolo momento dell’esibizione.
Inoltre, i direttori hanno la propria idea personale di come il concerto dovrebbe essere, più la loro interpretazione emotiva della musica. Sono musicisti, ma non intervengono mai e in realtà suonano uno strumento, sono fedeli alla parte loro come fanno i loro colleghi musicisti.
Esempi di leadership
Ho sempre guardato i direttori d’orchestra come grandi esempi di leadership ed è stato un vero piacere condividere il palco con Daniele Agiman pochi giorni fa durante un evento organizzato da “Fior di risorse”. Daniele è professore al Conservatorio Giuseppe Verdi di Milano e direttore principale dell’Orchestra Sinfonica Gioachino Rossini di Pesaro.
Ha fatto il suo debutto durante la conferenza citando Hans Swaroswky, un tempo docente di direzione d’orchestra presso l’Accademia della Musica di Vienna, i suoi studenti, tra cui Claudio Abbado e Zubin Mehta. Il professore austriaco era solito affermare durante la sua prima lezione:
il 70% dei direttori abbassa il livello di qualità dell’orchestra, il 20% mantiene il livello esistente e solo il 10% è in grado di portarla a un altro livello.
Trovo quello che il signor Swaroswky era solito sottolineare particolarmente vero quando penso ai nostri direttori di tutti i giorni: la classe dirigente.
Vogliono tutti dirigere oggi giorno, ma molto pochi per le ragioni giuste e per una vera vocazione.
I ruoli manageriali sono ben pagati, il loro potere e il loro status sembrano abbastanza interessanti per la maggior parte dei candidati.
Inoltre tendiamo a promuovere persone per questo tipo di posizioni non perché possono guidare una squadra con successo, ma perché sono molto bravi in quello che fanno.
Quindi il miglior ingegnere diventa il leader degli ingegneri, il miglior venditore diventa il responsabile delle vendite, il miglior designer diventa un direttore creativo.
Questo sistema risulta abbastanza popolare in molte aziende, ma è anche molto debole.
Se sei il migliore in ciò che stai facendo infatti cercherai di continuare a farlo, intromettendoti costantemente nel lavoro del team che si suppone tu stia guidando.
Ci sarà poco spazio per gli errori e per la crescita, i segreti del mestiere rimarranno segreti e nessuno beneficerà dei talenti, dell’esperienza e della conoscenza acquisite attraverso una lunga carriera.
La leadership non è una meta, è un viaggio
Si tratta di un insieme di competenze, attitudini e comportamenti che devono essere praticati, affinati e padroneggiati tenendo le persone in mente.
Nelle organizzazioni collaborative sono necessari sempre più dirigenti orientati verso le persone.
I dirigenti devono essere il “tessuto connettivo” dell’organizzazione con la loro capacità di individuare, valorizzare e sviluppare il talento e le competenze che altrimenti resterebbero ai margini dell’azienda.
Da bravi direttori, dovrebbero portare la loro orchestra a un altro livello, non abbassarlo
