Per decenni abbiamo creduto che più due persone erano distanti fisicamente e lavorativamente, più era bassa la loro stima reciproca. Una recente ricerca presso VitalSmarts asserisce il contrario. Il prinicpale problema di lavorare da casa (WFH: Work From Home) non deriva dal fatto che i dipendenti non lavorano più nello stesso spazio. I suoi punti deboli sorgono quando i leader non riescono a creare nuove modalità di connessione tra i dipendenti.
Il vero problema del lavoro da casa
Nell’agosto 2020, sono stati intervistati 2.300 dirigenti e dipendenti che sono stati improvvisamente spinti fuori dal posto di lavoro dal Covid-19. Mentre una maggioranza prevedibile (54% dei dirigenti e 43% dei non dirigenti) ha riferito di tensioni culturali e di deterioramento dopo la dispersione, c’è stata una percentuale di team che si sono sentiti più vicini e più produttivi di prima.
Sorprendentemente, un’ampia minoranza di dipendenti riferisce di lavorare meglio dopo la loro separazione forzata.
Lo studio ha cercato di esaminare l’effetto del WFH sul capitale sociale – un concetto reso popolare da Robert Putnam all’inizio degli anni ’90 come misura del sano funzionamento dei sistemi sociali. Si tratta di una pagella sulla leadership. La leadership, dopo tutto, non riguarda la creazione di risultati. Si tratta di influenzare gli altri per creare risultati. Quello che è stato scoperto è che alcuni leader stanno trovando il modo di generare un maggiore capitale sociale a causa delle condizioni di WFH.
Non fare niente porta alla distruzione del capitale sociale
È stato fornito agli intervistati una lista di azioni che i loro leader avrebbero potuto intraprendere per mitigare gli effetti del WFH. Alcune hanno richiesto uno sforzo minimo, come l’invio di un sondaggio. Altre sono state più impegnative, come l’aumento del contatto virtuale con i leader.
Quasi tutti i leader che hanno agito in questo senso hanno avuto un effetto positivo sul capitale sociale. Alcuni hanno avuto un effetto maggiore di altri, ma quasi tutti hanno prodotto qualcosa. Le organizzazioni sane erano quelle in cui i leader lavoravano attivamente per costruire il capitale sociale. Quando lo facevano, i dipendenti:
- Per il 60% sono più propensi a rispondere rapidamente alle richieste degli altri;
- Sono quasi tre volte più propensi a darsi il beneficio del dubbio quando si verificano problemi;
- Sono quasi tre volte più propensi a sacrificare le proprie esigenze per servire un obiettivo di squadra più grande;
- Hanno più del doppio delle probabilità di prendere l’iniziativa per risolvere i problemi piuttosto che aspettare che glielo si dica.
Dall’altro lato, nelle organizzazioni in cui i leader non hanno fatto nulla per compensare la potenziale alienazione del WFH, il capitale sociale sta diminuendo rapidamente. La differenza tra i vincitori e i perdenti del capitale sociale non è la distanza, ma la leadership.
I supervisori contano
Nelle organizzazioni sane, molti hanno menzionato piccoli gesti e azioni coerenti da parte del loro immediato supervisore. E i rendimenti di questi piccoli investimenti umani sono stati enormi. Un intervistato ha descritto quanto fosse toccato dal fatto che un supervisore chiedeva spesso come i suoi figli stessero “gestendo la transizione all’apprendimento a distanza”.
Lo studio ha mostrato che i manager di organizzazioni deboli sono quasi sempre quelli che hanno fatto poco per sfruttare le opportunità di capitale sociale che offre il WFH. Di conseguenza, questi leader hanno subito perdite straordinarie nel capitale sociale. I risultati sono stati:
- il 40% in più di probabilità che i dipendenti facessero il minimo indispenabile nel loro lavoro;
- I dipendenti sono quattro volte più propensi a rispondere lentamente alle richieste degli altri;
- Sono anche quattro volte più propensi ad pensare male degli altri quando si verificano problemi;
- Inoltre sono anche tre volte più propensi a mettere i propri interessi davanti a obiettivi organizzativi più grandi.
L’ufficio è UN modo, non IL modo
I leader di organizzazioni sane capiscono che il WFH richiede di più che sostituire le sale conferenze con le conference call. Non si tratta solo di usare la tecnologia virtuale per sostituire l’interazione necessaria per portare a termine il lavoro. I leader di organizzazioni sane sono andati oltre gli interventi ovvi come l’offerta di un orario di lavoro flessibile e sono stati molto più propensi a utilizzare:
- Il divertimento, eventi virtuali off-the-wall (feste di ballo virtuali, concorsi alimentari online, ecc.)
- Riunioni di squadra più frequenti;
- Riunioni non legate al lavoro programmate per legare tra membri del team;
Questo studio fornisce le prime prove che i leader non hanno bisogno di scegliere tra lo sviluppo di una cultura ad alte prestazioni e la possibilità di lavorare a casa. Le grandi differenze nel capitale sociale da un’organizzazione all’altra sono probabilmente il risultato di variazioni nella competenza dei leader nella costruzione di nuovi rituali sociali. In definitiva, la condizione necessaria per un sistema sociale produttivo è la leadership non il luogo in cui realmente si lavora.
